企業(yè)變革是指企業(yè)的人員（通常是管理者）主動對企業(yè)原有的狀態(tài)進行改變，以適應(yīng)企業(yè)內(nèi)外環(huán)境的變化，并以某一目標或某一愿景為取向的一系列活動。

定義

企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)主動對企業(yè)原有的狀態(tài)進行改變，以適應(yīng)企業(yè)內(nèi)外環(huán)境的變化，并以某一目標為取向的一系列活動。

正文

英文對照

enterprise reform; enterprise changing; enterprise change;

企業(yè)變革的動因

企業(yè)變革的動因可以歸納為以下幾個方面：

企業(yè)一般外部環(huán)境的變化

企業(yè)一般外部環(huán)境指企業(yè)面臨的PEST：政治法律（Political/Legal）、經(jīng)濟（Economic） 、社會文化（Social/Cultural）和技術(shù)（Technological）等外部環(huán)境因素。企業(yè)外部環(huán)境的變化可能對企業(yè)經(jīng)營活動形成制約，如日益加強的環(huán)保要求等；也可能放松原有的制約，如新技術(shù)的采用等；還有可能對企業(yè)的具體外部環(huán)境產(chǎn)生影響，如管制的放松，可能會降低進入壁壘，導(dǎo)致更加激烈的競爭。

企業(yè)具體外部環(huán)境的變化

企業(yè)具體外部環(huán)境是指與實現(xiàn)企業(yè)目標直接相關(guān)的那部分外部環(huán)境。具體外部環(huán)境對每一個企業(yè)而言是不同的，并隨著條件的改變而變化。一個企業(yè)具體外部環(huán)境的變化，取決于企業(yè)所提供的產(chǎn)品或服務(wù)的范圍及其所服務(wù)的細分市場。波特（Michael E.Porter）教授的“五力模型”是常用的企業(yè)具體外部環(huán)境分析工具。企業(yè)具體外部環(huán)境的變化對企業(yè)的影響特別明顯和強烈，也是企業(yè)變革外部動因的主要來源。

顧客需求的變化

在“五力模型”中，其中之一就是顧客（消費者），但是其含義非常狹窄，僅限于研究顧客的競價能力，僅僅將顧客作為產(chǎn)品的購買者。實際上，顧客不僅是產(chǎn)品的購買者，滿足他們的需求是企業(yè)經(jīng)營活動的中心。隨著顧客消費觀念日益成熟以及市場上產(chǎn)品日益豐富，顧客的要求越來越高。顧客需求日益呈現(xiàn)多樣化、個性化要求，這導(dǎo)致了需求的不確定性的提高，同時對產(chǎn)品的性能、質(zhì)量、價格和交貨期等的要求也日益提高，這都要求企業(yè)適應(yīng)顧客需求的變化而變化，且源于這種推動力的變革會日益重要。

企業(yè)內(nèi)部環(huán)境的變化

企業(yè)內(nèi)部環(huán)境也是處于變化之中的，有些變化對企業(yè)而言是有益的，而有些變化對企業(yè)而言是有害的，當(dāng)后一種變化日益積累，成為企業(yè)發(fā)展的阻力時，變革便是必不可少的。常見的情況有：日益嚴重的官僚主義、業(yè)務(wù)流程不順暢、部門之間沖突加劇、組織僵化、集體利益被嚴重忽視、缺乏創(chuàng)新和學(xué)習(xí)等。當(dāng)這些情況在企業(yè)內(nèi)部出現(xiàn)時，就必須進行變革，否則企業(yè)容易被市場淘汰。

突發(fā)事件

突發(fā)事件具有突然和不可預(yù)知等特點，這要求企業(yè)能夠迅速對突發(fā)事件進行反應(yīng)。上述的變革動因，既有可能為企業(yè)發(fā)展帶來威脅，也可能帶來機遇。變革的實施，既可能是在動因顯現(xiàn)后實施，這種變革是“后應(yīng)式的變革”，也有可能是在這些動因尚未顯現(xiàn)時實施，這種變革是基于對這些動因未來變化趨勢的預(yù)測的，是一種“先進式的變革”。

企業(yè)變革的關(guān)鍵成功因素

企業(yè)變革是一個復(fù)雜的系統(tǒng)工程，涉及的因素很多，其中任何一個因素都可能影響到變革的成敗。一般而言，企業(yè)變革的關(guān)鍵成功因素可以歸納為以下幾點：

1. 變革的必要性。

變革成敗對企業(yè)關(guān)系重大，同時任何變革必定具有一定的風(fēng)險，因此變革必須在確實需要的情況下進行，絕不能憑一時的熱情或是趕時髦而盲目進行?？铺兀↗ohnP Koner）認為，人們在對企業(yè)實行調(diào)整中犯下的最大錯誤是：在公司各級管理人員和心目中還未形成高度緊迫感的時候，就大刀闊斧地實施改革舉措。這個錯誤是致命的，因為企業(yè)在眾人極度自負的情況下，歷來無法使改革的目標實現(xiàn)。只有在變革確實需要時，才能產(chǎn)生足夠的緊迫感。

2. 變革計劃的可行性。

企業(yè)變革是在一定的內(nèi)外環(huán)境下進行的，必須分析進行變革的內(nèi)外環(huán)境條件是否具備。有很多變革計劃實際上很不錯，但是就企業(yè)目前的情況而言，不一定具有可行性，造成這種狀況的原因很多，可能源于企業(yè)外部環(huán)境的制約，也可能源于企業(yè)自身資源或能力的不足。如果僅僅追求變革計劃本身的完美，而不注重計劃的可行性，操之過急，在條件不成熟的時候就實施變革，極有可能適得其反?？梢詮膬蓚€方面應(yīng)對這種情況：一方面，將變革計劃細分成若干

個子變革計劃，從小做起；另一方面，關(guān)注制約變革的外部環(huán)境的變化，同時注意積蓄自身資源或能力，彌補不足。

3. 對變革的廣泛認同。

無論是自上而下的變革，還是自下而上的變革，都必須在企業(yè)內(nèi)部得到廣泛的認同。如果得不到企業(yè)大多數(shù)員工的支持，變革不可能取得成功。要使變革得到廣泛的認同，必須在變革實施之前進行有效的溝通。首先，變革必須在最高領(lǐng)導(dǎo)層內(nèi)部形成共識：其次，變革得到中層管理者的支持；最后，變革得到一般員工的支持?？梢栽O(shè)想，最高領(lǐng)導(dǎo)層內(nèi)部無法達成共識（甚至互相唱反調(diào)）的變革是不可能得到廣泛支持的；如果不能得到中層管理者的支持，難以想象會得到他們的下屬的支持。在就變革進行內(nèi)部溝通時，不能僅僅局限于“推銷變革計劃”，還要就變革的目標、范圍、方法等各方面的問題進行溝通，這樣既有利于確保計劃內(nèi)容的科學(xué)性，也能夠調(diào)動員工的廣泛參與，而這本身就具有激勵作用。

4. 妥善解決變革過程中的問題。

變革源于存在問題，而同時，變革本身又會產(chǎn)生問題，變革的量和速度越大越快，遇到的問題也就越多越復(fù)雜。其中有些問題在變革之前能夠預(yù)料到，有些則是不能事先預(yù)料的。這就要求企業(yè)能夠根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略原則和變革的原則，妥善解決出現(xiàn)的問題。

5. 變革中阻力的化解。

變革中的阻力來源于企業(yè)員工和企業(yè)本身等。企業(yè)員工出于擔(dān)心失去既得利益或者不愿意打破原有習(xí)慣，從而拒絕變革。來自企業(yè)本身的阻力通常是因為企業(yè)內(nèi)部不同利益集團對變革認識不統(tǒng)一。對于這些阻力必須區(qū)分對待，有些阻力出于對變革及其對自身的影響存在誤解，這需要進行變革培訓(xùn)，加強溝通，強調(diào)廣泛參與。當(dāng)然，變革必然會觸動一部分人的利益，因此一定的強制手段也是必不可少的。

6. 變革過程的管理。

即使是非常優(yōu)秀的變革計劃，如果不能有效執(zhí)行，必定難以成功。在變革計劃比較完善的情況下，變革過程中的領(lǐng)導(dǎo)、協(xié)調(diào)、溝通和激勵的效果直接決定了變革的成敗。其中尤為重要的一點是，一定要建立一個強有力的、得到最高領(lǐng)導(dǎo)者支持的變革領(lǐng)導(dǎo)小組（團隊）。關(guān)于這方面的研究很多，這里不作討論。

7. 注重變革過程的文化因素。

文化是企業(yè)成員共有的價值體系，它是企業(yè)成員行為的標準。變革實施過程中，可能遇到文化的強抵觸力，重要的是進行有效的疏導(dǎo)，并利用變革的機會在企業(yè)中確立新型的文化。這種新型的文化既要適應(yīng)企業(yè)當(dāng)前發(fā)展的需要，也要具有一定的延展性。

8. 變革成果的鞏固。

變革取得初步成功后，人們?nèi)菀追傅腻e誤是“過早地慶祝成功”，這個時候也容易失去對“反對勢力”應(yīng)有的警惕，或是忽視變革之后的整合，最終導(dǎo)致變革成果不能得到的鞏固，甚至出現(xiàn)反復(fù)，導(dǎo)致變革的最終失敗。這時需要的是將變革成果及時形成制度，或者使變革成果融入企業(yè)文化中，指導(dǎo)企業(yè)以后的發(fā)展。

企業(yè)變革模式

庫特。盧因模式

從探討組織變革中組織成員的態(tài)度出發(fā)，提三個階段：現(xiàn)狀的解凍―轉(zhuǎn)變新的狀態(tài)―重新凍結(jié)新的現(xiàn)狀。

(1)現(xiàn)狀的解凍

(2)轉(zhuǎn)變新的狀態(tài)

(3)重新凍結(jié)新的現(xiàn)狀

庫特。盧因認為組織變革是變革推動力與變革阻力較量的結(jié)果。

卡斯特變革模式

卡斯特變革模式把組織變革分為六個步驟：

(1)回顧和反省---尋找問題

(2)覺察問題---發(fā)現(xiàn)問題

(3)分析問題

(4)提出解決問題的方案---評估方案

(5)實行變革---具體實施

(6)檢查變革的成果

約翰?？铺刈兏锬Ｊ?p>(1)形成緊迫感---發(fā)現(xiàn)問題，商討對策

(2)建立聯(lián)合指導(dǎo)委員會

(3)努力構(gòu)思設(shè)想，制定相應(yīng)的戰(zhàn)略---向員工指明變革方向

(4)傳播變革設(shè)想---告訴員工怎么做

(5)授權(quán)各級員工采取行動---企業(yè)要消除障礙，鼓勵冒險和反傳統(tǒng)的觀念和行動

(6)創(chuàng)造短期的利益---鼓勵帶來收益的人

(7)利用已得的信譽，改變不合變革的制度結(jié)構(gòu)和政策---雇傭、提拔、培養(yǎng)實施改革設(shè)想的人

(8)使新方法在組織文化中形成制度化