海星超市（海星集團屬下的全資子公司）

簡介

最初海星超市是以加入了香港華潤的特許門店的身份進入連鎖零售行業(yè)的，所以當初的門店名為“華潤海星連鎖超級市場”，之后由于種種原因，海星集團脫離了華潤的連鎖超市系統(tǒng)，進行自主獨立的經(jīng)營。至今，海星還依然保留了一些華潤的跡象。

海星超市

然而，這種門店在中國的發(fā)展是很受局限的，注定了將會失敗。因而也就會有之后企業(yè)有相當長的一段時間是停滯不前。這一根基上的問題給日后的發(fā)展帶來了不良的影響。

發(fā)展

海星超市的門店在模仿華潤超市了幾年之后，發(fā)現(xiàn)原來華潤超市的經(jīng)驗也并不適合國內(nèi)的企業(yè)，其不成功的原因很多：其一是選址和店面的差異，在香港的選址經(jīng)驗和在西安本土選址是不能套用的，所以就出現(xiàn)了在1998－1999年的海星超市不僅沒有怎么開店，反而關(guān)閉了大量的門店，這些門店都是屬于門店面積與實際經(jīng)營不適應(yīng)造成的。但是在之后，海星又在原本關(guān)閉的一些門店附近，又開了新的門店，并且門店效益還不錯，例如海星超市于1999年關(guān)閉了在西安的藥王洞一個將近300多平米的店面之后，于2000年和2001年先后在原來店面100米和500米的位置上建立了兩家面積在80平米左右的便利店，表面上看好像是化整為零了，其實海星也是在經(jīng)歷了一番研究和調(diào)查之后這樣決定的，原本的香港的選址經(jīng)驗是不能套用的，以當時香港的消費水平和習慣來在大陸開店，那簡直就是“刻舟求劍”。

其次，就是香港的超市的管理體系和內(nèi)陸的超市管理體系的不同。香港的超市管理體系是建立在對于每一個員工完全信任的機制上的，沒有太多的預(yù)防和監(jiān)督機制。

而內(nèi)陸的超市管理體系是建立在不信任的基礎(chǔ)之上的，對于很多諸如商品的報損削價等有很完善的管理監(jiān)督體系。正是原本香港超市管理體系與內(nèi)陸超市管理現(xiàn)狀的不相符合，導(dǎo)致海星不得不逐步脫離了華潤超市體系。

海星在經(jīng)過了1993～2000年共6年的發(fā)展之后，門店僅有20家。而在這一個發(fā)展時期中已經(jīng)有若干個西安本土超市的發(fā)展曾經(jīng)超過了海星超市。而在這6年中，海星有大量的中高低各級員工外流，導(dǎo)致之后的海星擴張面臨更多的難題。

西安分店

2000年，海星發(fā)現(xiàn)在西安忽然開出了天津家世界，人人樂，好又多，愛家等特級市場，自己原本的門店經(jīng)營受到了嚴重的影響。面對這“逆水行舟，不進則退”的競爭局面，海星不得不加大發(fā)展自身的門店的力度，否則是難以鞏固自己的連鎖零售的地位。

僅在2000年7月至20001年1月海星超市就開了20余家門店，總數(shù)達到45家。

海星超市西安分店

門店暢銷商品短缺，這種短期的供血不足尚能勉強堅持，長期的供應(yīng)鏈的供血缺乏就將使門店陷入難以自拔的漩渦。

從表面上看，海星超市作為海星集團的全資子公司，門店的發(fā)展應(yīng)該是資金充足，具有快速發(fā)展的實力和資本。

然而，海星超市在之前的發(fā)展的六年中，一直沒有正常的使用于門店的發(fā)展上，而是用于諸如海南農(nóng)場等外延項目，并且海星超市的經(jīng)營也并不像是表面的那樣紅火。海星超市一直到了2000年才在學習其它的零售企業(yè)收取大量進場費的情況下完成了小額的盈利。

從顧客的角度來看，據(jù)大部分的西安的市民在海星購物的反映上看，基本上是一半以上的人都反映其價格高于其它的賣場，這個賣場的范圍包括了大賣場和與其相類似的中小型超市以及一些私人個體店鋪。大部分市民反映在海星購買的商品以一些簡單或者應(yīng)急的生活用品為主，通常不去海星購物。而在另外一個方面來看，供應(yīng)商對于海星的反映是海星的結(jié)款速度慢，商品周轉(zhuǎn)慢，門店還經(jīng)常有大量的破損和瀕臨過期的商品等待處理，不是很愿意和海星打交道。

海星超市的資金鏈條緊繃已經(jīng)由來已久了，由于存在集團與公司之間的諸多帳務(wù)結(jié)轉(zhuǎn)問題，導(dǎo)致公司的發(fā)展資金一直不到位，進一步?jīng)Q定了門店在進貨方面只能大量的采用代銷模式，正是因為代銷的大量存在，又使得公司的商品進價居高不下。

海星超市

面對這樣一個情況，海星集團今年加重了對于超市部分的投資力度。在2002年9月13日，以擁有的海星利達70%股權(quán)與海星集團擁有的海星超市95%股權(quán)進行置換，并已于2002年9月17日公告了《資產(chǎn)置換暨關(guān)聯(lián)交易公告》（詳見9月28日《上海證券報》）。海星集團簽定的《資產(chǎn)置換協(xié)議》將以公司擁有的西安海星利達電子有限公司70%股權(quán)與海星集團擁有的陜西海星連鎖超級市場有限責任公司95%股權(quán)進行置換。本次資產(chǎn)置換的審計和資產(chǎn)評估基準日為2002年7月31日。置出資產(chǎn)的價格為人民幣3192.74萬元。置入資產(chǎn)的價格為人民幣4305.89萬元。置出資產(chǎn)與置入資產(chǎn)價格的差額1113.15萬元人民幣，由公司沖抵與海星集團的往來款解決。

至此，海星超市似乎已經(jīng)完成了對海星超市發(fā)展的后勤保障工作。在最近從2000年7說至今的發(fā)展，可以說公司取得了很大的發(fā)展，但是從整個全國的連鎖行業(yè)的排名上我們看到的是這樣的一組數(shù)據(jù)：

1997年：在全中國連鎖企業(yè)經(jīng)營情況調(diào)查統(tǒng)計中，海星超市的銷售總額列全中國零售行業(yè)第50位、陜西省第1位；2000年：海星超市以46家門店，1.79億元的銷售額全國連鎖百強企業(yè)第90名；

2001年：海星超市以門店數(shù)95家，銷售額2.68億元的銷售額下滑到了連鎖百強第100名，連鎖超市排名69名。從各項發(fā)展指標上來看，海星的步子還是遠遠的落后在百強的的發(fā)展水平之下的，造成這樣一個情況的原因是海星的定位的變化。

西安事件

2009年2月25日，陜西的109家海星超市(便利店)突然全部“停業(yè)裝修”，2000名員工全部放假。

海星超市面對瞬息萬變的市場變化以及日益萎縮的市場份額，沒有采取開設(shè)大型的門店直接應(yīng)對的方式，而是放棄了西安本地的廣闊市場，在寶雞，安康，渭南，銅川等周邊地區(qū)發(fā)展自己600－2000平米門店，在西安的門店以便利店為發(fā)展的主要模式。

海星超市之所以采取這種模式表面上看是在揚長避短，這種模式有以下好處：1.西安開設(shè)便利店的模式可以掩蓋了自己的采購能力弱，進價高的弱點;2.在外地開大型門店還能保住自己大型連鎖超市的面子，并且那里沒有市場競爭，暫時還有比較高的利潤空間來支持自己的發(fā)展；3.開發(fā)便利店在西安還沒有什么對手競爭，這一部分市場在西安還是空白。

然而這種模式也有其局限性：1.公司投入資本大，回收成本慢等缺點，這樣無形之間更加曝露出資金緊張的經(jīng)營缺陷，不利于公司的長期發(fā)展；2.從企業(yè)整體的效果上看，門店的增長率上升較慢；3.由于企業(yè)一直處于人才培養(yǎng)機制不健全，這樣大面積開發(fā)小型門店，將加大對于中層管理人員的需求，使得企業(yè)的發(fā)展面臨人才危機。

海星這種“鴕鳥式”的生存理念不知道將會給自己的發(fā)展帶來什么樣的影響，最直接的可能就是明年我們已經(jīng)無法在連鎖百強的排行榜上看到它了…… 是固步自封還是節(jié)約資本

海星超市由于是一個計算機公司起家的集團的下屬子公司，在商業(yè)軟件的選擇上，一直是使用的是自己設(shè)計的軟件。在公司發(fā)展至今的9年里，一直沒有更新過新的系統(tǒng)，導(dǎo)致超市的分析統(tǒng)計系統(tǒng)在很多方面和國內(nèi)的同類型企業(yè)的差距較大，很難以滿足超市的進一步發(fā)展。例如：海星現(xiàn)在還沒有實施訂單制訂貨，向供應(yīng)商訂貨完全是憑借自己的工作經(jīng)驗和口頭通知，這樣是沒有辦法將自己的經(jīng)營管理水平提升到一定程度的，同時更難以控制門店的商品周轉(zhuǎn)。而今年，海星超市正在準備切換沒有任何大型連鎖超市經(jīng)驗的海星萬方軟件公司設(shè)計的超市商業(yè)軟件，這樣當然是能夠節(jié)約很多的資本，但是這樣的軟件能否送海星步入中國連鎖企業(yè)前列卻是值得疑問的。

過去，海星超市在競爭激烈的連鎖零售市場環(huán)境下生存下來，完全是因為西安目前還沒有什么能夠安心做連鎖經(jīng)營的專業(yè)企業(yè)。這樣就造成海星在將近9年的時間里一直是鶴立雞群，獨樹一幟的情況，而以后，它還會這樣樹多久呢？