如何掌控集團(tuán)企業(yè)（如何掌控集團(tuán)企業(yè)）

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作者簡(jiǎn)介

王吉鵬，中國(guó)權(quán)威的企業(yè)管理咨詢機(jī)構(gòu)－北京仁達(dá)方略管理咨詢公司董事長(zhǎng)，國(guó)內(nèi)著名管理咨詢專(zhuān)家，實(shí)戰(zhàn)派咨詢代表人物。長(zhǎng)期從事組織行為與企業(yè)文化實(shí)證研究與咨詢實(shí)踐，是國(guó)內(nèi)極有影響力的企業(yè)文化實(shí)證研究與咨詢專(zhuān)家，創(chuàng)建了企業(yè)文化全新的實(shí)證性理論體系和建設(shè)方法，其提出的價(jià)值觀的起飛與落地模型、25米高度等理論得到了廣泛認(rèn)同，解決了企業(yè)文化建設(shè)不能浮在空中的弊病。

集團(tuán)管控通過(guò)一個(gè)模型、兩個(gè)設(shè)計(jì)和四個(gè)步驟，解決了總公司對(duì)子公司的管理難題，總公司不再在需要子公司的積極能動(dòng)性與擔(dān)心子公司的不可控之間猶豫，徹底解決又要馬兒跑又要馬兒不吃草的困境。從此，總公司的工作更為輕松，子公司的業(yè)績(jī)更為突出，雙方的利益都有保障。

服務(wù)過(guò)的企業(yè)有國(guó)家電網(wǎng)、中石油集團(tuán)、中糧集團(tuán)、中國(guó)航油集團(tuán)、中國(guó)長(zhǎng)城資產(chǎn)、華電國(guó)際、中華通信、中國(guó)五礦、中國(guó)航天科技集團(tuán)、中國(guó)電子科技集團(tuán)、中國(guó)鐵路、中國(guó)土產(chǎn)畜產(chǎn)進(jìn)出口總公司、蒙牛乳業(yè)、伊利股份、天橋投資、大慶油田、北京金融街、天橋投資、天鴻集團(tuán)、泰康人壽、福臨門(mén)、廈門(mén)國(guó)際信托、徐工集團(tuán)、張家口卷煙廠、廣西來(lái)賓西諾基發(fā)電公司、英美煙草等。

擔(dān)任多家管理媒體特約撰稿人，先后發(fā)表文章約200萬(wàn)字。主編、主筆的圖書(shū)有《價(jià)值觀的起飛與落地》、《從思想到方法——學(xué)習(xí)型組織創(chuàng)建實(shí)務(wù)》、《企業(yè)文化理念體系構(gòu)建實(shí)務(wù)》、《企業(yè)文化建設(shè)》、《績(jī)效管理》、《薪酬管理》、《職位評(píng)估》、《職位分析》、《聚變的細(xì)胞》、《破繭的蝶蛹》、《蛻變的蝴蝶》等。

目錄

集團(tuán)管控篇

如何從單一企業(yè)向集團(tuán)企業(yè)轉(zhuǎn)變

大企業(yè)，你集團(tuán)管控了嗎

集團(tuán)管控——燙手的山芋

集團(tuán)企業(yè)最關(guān)心的八大管控問(wèn)題

“集團(tuán)管控”千萬(wàn)不能泛化

集團(tuán)管控：建立集團(tuán)化運(yùn)作的管控體系

集團(tuán)管控四大體系

集團(tuán)管控的三個(gè)核心問(wèn)題

如何選擇適當(dāng)?shù)募瘓F(tuán)管控模式

選擇集團(tuán)管控模式的標(biāo)尺——五維評(píng)估法

集團(tuán)管控與強(qiáng)勢(shì)總部模式

從組織結(jié)構(gòu)看集團(tuán)管控能力

集團(tuán)企業(yè)的全面風(fēng)險(xiǎn)管控

集團(tuán)企業(yè)的內(nèi)部控制

集團(tuán)管控下的信息化建設(shè)四步曲

三種集團(tuán)管控模式下的信息化建設(shè)特點(diǎn)

集團(tuán)戰(zhàn)略篇

企業(yè)的本質(zhì)是什么

民營(yíng)企業(yè)集團(tuán)的困境與出路

戰(zhàn)略三問(wèn)

企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略要走出四大誤區(qū)

戰(zhàn)略就是一種布局和取舍

控股型集團(tuán)與產(chǎn)業(yè)型集團(tuán)的戰(zhàn)略選擇

做產(chǎn)業(yè)，還是去投資

先做大，還是先做強(qiáng)

定義客戶價(jià)值需求的“新”藍(lán)海

贏在“生態(tài)鏈”

誰(shuí)扼殺了“太子奶”

大就是小，小就是大

快就是慢，慢就是快

舞動(dòng)行業(yè)利器——全價(jià)值鏈

在價(jià)值鏈的核心價(jià)值環(huán)節(jié)賺錢(qián)

競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)來(lái)源于價(jià)值鏈協(xié)同

價(jià)值鏈協(xié)同管理——企業(yè)集團(tuán)化的關(guān)鍵舉措

加工薯?xiàng)l的機(jī)器和裝土豆的麻袋

把脈業(yè)務(wù)整合的成敗

多元化產(chǎn)業(yè)，該如何選擇

低成本和差異化的重新解讀

集團(tuán)組織和人力資源篇

將戰(zhàn)略落地，還要靠組織力

集團(tuán)企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)存在的問(wèn)題

集團(tuán)企業(yè)調(diào)整法人治理結(jié)構(gòu)的四種方案

如何進(jìn)行集團(tuán)總部定位

集團(tuán)化管理的新趨勢(shì)：架構(gòu)重組

國(guó)有企業(yè)組織結(jié)構(gòu)存在的問(wèn)題

組織結(jié)構(gòu)要“以市場(chǎng)和客戶”為導(dǎo)向

“倒三角”：網(wǎng)狀組織結(jié)構(gòu)管理法

集團(tuán)企業(yè)要分清法人層級(jí)和管理層級(jí)

多元化集團(tuán)的集分權(quán)問(wèn)題

集分權(quán)管理是關(guān)鍵

“削山頭工程”與責(zé)權(quán)體系的重新構(gòu)建

也談集團(tuán)企業(yè)的人力資源管理

如何進(jìn)行外派機(jī)構(gòu)的人員管理

集團(tuán)企業(yè)并購(gòu)重組后的人力資源整合模式

集團(tuán)文化和集團(tuán)品牌篇

中國(guó)企業(yè)家PK文化變革

文化“籠罩”的“聯(lián)合艦隊(duì)”

大型集團(tuán)企業(yè)必須構(gòu)建生態(tài)企業(yè)文化

如何處理集團(tuán)文化中時(shí)代、地域和行業(yè)文化的差異

合資企業(yè)文化整合：誰(shuí)牽著誰(shuí)的鼻子走

如何解決并購(gòu)重組中的文化融合難題

集團(tuán)企業(yè)文化建設(shè)的作用性分析

如何統(tǒng)一集團(tuán)文化價(jià)值觀

如何形成集團(tuán)文化理念體系

集團(tuán)文化建設(shè)的七大誤區(qū)

集團(tuán)文化建設(shè)須恪守八大原則

從文化建設(shè)向文化管理邁進(jìn)

文化建設(shè)的差異性與文化管理的統(tǒng)一性

母子公司文化建設(shè)的影響要素

如何化解成員機(jī)構(gòu)原有文化與集團(tuán)文化的沖突

成員機(jī)構(gòu)文化與集團(tuán)文化如何對(duì)接

如何處理強(qiáng)勢(shì)子公司與集團(tuán)公司(總部)的關(guān)系

如何平衡強(qiáng)勢(shì)子公司與弱勢(shì)子公司的關(guān)系

企業(yè)并購(gòu)重組的品牌策略選擇

集團(tuán)品牌，讓集團(tuán)企業(yè)實(shí)至名歸

集團(tuán)品牌管理不要混淆了輩份

統(tǒng)一品牌管理模式——品牌管理的終極歸宿

央企集團(tuán)品牌建設(shè)——不能穿別人的鞋，走自己的路

國(guó)有大型集團(tuán)企業(yè)如何建設(shè)集團(tuán)品牌