合成謬誤（薩繆爾森提出來的理論）

公共選擇理論揭示的合成謬誤

公共選擇理論中有三種經(jīng)典理論模型都揭示了該問題。它們是：

1.“公地悲劇”

“公地悲劇”是美國學(xué)者哈丁曾在1968年提出來的。它假設(shè)有一個向一切人開放的牧場，如果每個人從一己私利出發(fā)，就會毫不猶豫地多養(yǎng)羊，因為收益完全歸自己，而草場退化的代價則由大家負(fù)擔(dān)。每一位牧民都這樣思考時，“公地悲劇”就上演了——草場持續(xù)退化，直到無法再養(yǎng)羊。

“公地悲劇”產(chǎn)生的原因，就在于產(chǎn)權(quán)主體虛位和責(zé)任主體虛位。產(chǎn)權(quán)主體虛位，就會出現(xiàn)“有人上樹摘果，無人澆水施肥”的局面；責(zé)任主體虛位，就會形成“不花白不花，白花誰不花”的結(jié)果。

2.“

”

“囚徒困境”說的是兩個囚犯的故事。這兩個囚徒一起做壞事，結(jié)果被警察發(fā)現(xiàn)抓了起來，分別關(guān)在兩個獨立的不能互通信息的牢房里進(jìn)行審訊。在這種情形下，兩個囚犯都可以做出自己的選擇：或者供出他的同伙(即與警察合作，從而背叛他的同伙)，或者保持沉默(也就是與他的同伙合作，而不是與警察合作)。這兩個囚犯都知道，如果他倆都能保持沉默的話，就都會被釋放，因為只要他們拒不承認(rèn)，警方無法給他們定罪。但警方也明白這一點，所以他們就給了這兩個囚犯一點兒刺激：如果他們中的一個人背叛，即告發(fā)他的同伙，那么他就可以被無罪釋放，同時還可以得到一筆獎金。而他的同伙就會被按照最重的罪來判決，并且為了加重懲罰，還要對他施以罰款，作為對告發(fā)者的獎賞。當(dāng)然，如果這兩個囚犯互相背叛的話，兩個人都會被按照最重的罪來判決，誰也不會得到獎賞。

那么，這兩個囚犯該怎么辦呢？是選擇互相合作還是互相背叛？從表面上看，他們應(yīng)該互相合作，保持沉默，因為這樣他們倆都能得到最好的結(jié)果：自由。但他們不得不仔細(xì)考慮對方可能采取什么選擇。A犯不是個傻子，他馬上意識到，他根本無法相信他的同伙不會向警方提供對他不利的證據(jù)，然后帶著一筆豐厚的獎賞出獄而去，讓他獨自坐牢。這種想法的誘惑力實在太大了。但他也意識到，他的同伙也不是傻子，也會這樣來設(shè)想他。所以A犯的結(jié)論是，唯一理性的選擇就是背叛同伙，把一切都告訴警方，因為如果他的同伙笨得只會保持沉默，那么他就會是那個帶獎出獄的幸運者了。而如果他的同伙也根據(jù)這個邏輯向警方交代了，那么，A犯反正也得服刑，起碼他不必在這之上再被罰款。所以其結(jié)果就是，這兩個囚犯按照不顧一切的邏輯得到了最糟糕的報應(yīng)：坐牢。

3.集體行動的邏輯

美國馬里蘭大學(xué)教授奧爾森在其著作《集體行動的邏輯》中明確闡述了一個問題：為什么個人的理性行為往往無法產(chǎn)生集體或社會的理性結(jié)果？他提出了著名的“奧爾森困境”，即：一個集團(tuán)成員越多，從而以相同的比例正確地分?jǐn)傟P(guān)于集體物品的收益與成本的可能性越小，搭便車的可能性越大，因此離預(yù)期中最優(yōu)化水平就越遠(yuǎn)。大集團(tuán)比小集團(tuán)更難于為集體利益采取行動，也就是所謂的“三個和尚沒水吃”。

案例分析

走出“合成謬誤”的陷阱

對個體而言是正確的事情對總體而言可能未必正確。如果不了解這一點，一個人就很容易掉進(jìn)合成謬誤(FallacyofComposition)的陷阱。在日常生活中，合成謬誤的現(xiàn)象比比皆是。比如在觀看演出的過程中，前排的人為了看得更清楚一點而站起來，后排的人也不得不站起來，當(dāng)所有的人都站起來之后大家都沒有看得更清楚，相反每個人的福利還大為下降。再比如，只有一個家庭購買轎車會大大方便出行，而當(dāng)所有的家庭都擁有了自己的私家車之后，道路上可能車滿為患。

可見，某一個體如果陷入了合成謬誤的思維怪圈，危害非常之大。因為，總體福利的下降必然最終反作用于每一個體，使得個體的福利水平下降。日常生活如此，企業(yè)的戰(zhàn)略決策也一樣。

合成謬誤引發(fā)企業(yè)戰(zhàn)略陷阱

2005年3月，以生產(chǎn)空調(diào)聞名的奧克斯在進(jìn)軍車市一年多以后，宣布終止SUV和皮卡的生產(chǎn)，決定全面退出汽車制造業(yè)。與奧克斯如出一轍的還有波導(dǎo)和夏新。2004年9月，波導(dǎo)決定從南京汽車集團(tuán)撤資，成為國內(nèi)第一家正式退出汽車制造領(lǐng)域的外行企業(yè)。2005年初，夏新也宣布退出這一領(lǐng)域。

與這些公司的退出相伴隨的是國內(nèi)汽車制造業(yè)利潤的大幅下滑。據(jù)國家統(tǒng)計局發(fā)布的信息顯示，2005年頭兩個月，國內(nèi)汽車制造業(yè)利潤同比下降61.5%，尤其是整車?yán)麧櫹陆盗?8.4%，虧損面高達(dá)50%以上。一方面是原材料價格的不斷上漲，另一方面是市場競爭日趨激烈導(dǎo)致車價不斷走低，使得汽車制造業(yè)從以往的“暴利”行業(yè)演變?yōu)榻裉斓摹暗屠麧櫋毙袠I(yè)。

而早在幾年前卻是另一番風(fēng)景。2002年和2003年，國內(nèi)車市出現(xiàn)井噴式發(fā)展，眾多行業(yè)外的企業(yè)尤其是家電企業(yè)，以各種方式投巨資進(jìn)入汽車制造行業(yè)，美的、格林柯爾、奧克斯、夏新、波導(dǎo)等都在此列，引發(fā)了一場轟轟烈烈的“造車運動”。僅2003年，轎車整車企業(yè)就增加了12家。

前后僅僅兩年時間，情形就出現(xiàn)如此大的反差，原因固然是多方面的，如脫離原來的主營業(yè)務(wù)進(jìn)入新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域而導(dǎo)致經(jīng)驗缺乏、宏觀調(diào)控帶來銀根緊縮、國家頒布新的汽車產(chǎn)業(yè)政策等，但戰(zhàn)略決策陷入合成謬誤的陷阱卻是一個非常重要的原因。試想，面對當(dāng)年火爆的車市，躍躍欲試的進(jìn)入者是否冷靜地思考了：在我準(zhǔn)備從車市中分一杯羹的時候，還有多少企業(yè)也在打同樣的“如意算盤”?

值得慶幸的是，奧克斯等企業(yè)畢竟及時地實施了“壯士斷腕”。就奧克斯而言，雖然為此交了一筆高達(dá)數(shù)千萬元的“學(xué)費”，且按照汽車“三包”政策的規(guī)定：“制造商應(yīng)當(dāng)保證汽車產(chǎn)品停產(chǎn)后5年內(nèi)繼續(xù)提供修理零部件，而銷售商或者修理商也必須在保修期內(nèi)為產(chǎn)品提供相關(guān)免費服務(wù)”。也就是說奧克斯必須為它已經(jīng)銷售的3000輛左右的汽車提供售后服務(wù)，但對于擁有55億元總資產(chǎn)的奧克斯來講，汽車項目的投入較小，此時全身而退，不失為明智的戰(zhàn)略決策。

當(dāng)然，合成謬誤的戰(zhàn)略決策決不僅僅發(fā)生在汽車制造行業(yè)，手機(jī)、PC、VCD機(jī)等制造領(lǐng)域都曾經(jīng)上演過同樣的故事。

準(zhǔn)確識別競爭對手

一個有意思的現(xiàn)象是，合成謬誤的戰(zhàn)略決策一般發(fā)生在正處于迅速成長期的行業(yè)之中?！秾O子兵法》云：“凡事預(yù)則立”。企業(yè)之所以會陷入戰(zhàn)略決策的合成謬誤，主要原因之一就在于它們對市場的總供給缺乏科學(xué)的預(yù)測。也就是說，合成謬誤的戰(zhàn)略決策之所以出現(xiàn)，是企業(yè)基于時間序列實施簡單、直觀推演的結(jié)果，而沒有考慮競爭環(huán)境的動態(tài)變化。

在這種情況下，企業(yè)在選擇進(jìn)入一個行業(yè)之前，對其需求前景的判斷往往較為準(zhǔn)確，但對其供給潛力卻往往估計過低，殊不知在自己看好這一行業(yè)的同時，還有眾多的競爭對手持同樣的看法?？杀氖?，不少企業(yè)恰恰就忽視了這一點。而企業(yè)進(jìn)軍某一行業(yè)的過程一般需要較長的時間，待專用性資產(chǎn)投資完成之后，才發(fā)現(xiàn)該行業(yè)的需求雖然旺盛，無奈卻擠滿了競爭對手，企業(yè)不得不面臨進(jìn)退維谷的兩難處境：如果繼續(xù)保持在行業(yè)內(nèi)經(jīng)營，需要忍受白熱化競爭的低利潤乃至虧損；如果選擇退出，則面臨著專用性資產(chǎn)的巨大損失。

有鑒于此，企業(yè)避免合成謬誤的戰(zhàn)略決策的一個關(guān)鍵手段是：全面而正確地識別自己的競爭對手及其供給能力。從廣義的角度而言，企業(yè)的競爭對手包括以下五類：

第一，行業(yè)內(nèi)直接爭奪市場的競爭者，這是最直觀的競爭對手，許多企業(yè)對競爭態(tài)勢的判斷往往有意無意地建立在對這類競爭對手進(jìn)行分析的基礎(chǔ)上，必然發(fā)生很大的偏差；

第二，行業(yè)內(nèi)在建或待建項目的競爭者，這些競爭對手雖然當(dāng)前的供給能力有限，未來的產(chǎn)能卻可能非常龐大；

第三，行業(yè)內(nèi)來自其他戰(zhàn)略群體的潛在競爭者，這些競爭對手雖然目前與企業(yè)的戰(zhàn)略定位不同，但其戰(zhàn)略定位可能發(fā)生變化，如原先專注于高端市場的競爭對手決定實施向下延伸戰(zhàn)略，必然會對定位于低端市場的企業(yè)構(gòu)成威脅；

第四，來自產(chǎn)業(yè)外的替代品競爭者；

第五，來自產(chǎn)業(yè)外的潛在競爭者，汽車制造行業(yè)所引發(fā)的激烈競爭很大程度上源于這部分競爭對手的進(jìn)入。

基于價值鏈分析的獨特戰(zhàn)略定位

避免戰(zhàn)略決策陷入合成謬誤的另一個手段是基于價值鏈分析的獨特戰(zhàn)略定位，即企業(yè)在整條價值鏈中，找到某一個或數(shù)個能夠明顯優(yōu)于競爭對手的價值環(huán)節(jié)，形成自己的核心競爭力。合成謬誤之所以發(fā)生，就在于企業(yè)之間差別化不夠，最終的結(jié)果只能是價格的火拼；或者企業(yè)在競爭對手的逼迫下不得不降價，卻由于管理不到位，缺乏降價的基礎(chǔ)，結(jié)果只能是白白蒙受損失。

很多卓越的企業(yè)之所以能夠崛起，就在于獨特的戰(zhàn)略定位。1984年成立的戴爾公司不以技術(shù)見長，卻能夠后來居上成為今天全球PC市場的龍頭老大，就在于它獨辟蹊徑地創(chuàng)建了“直銷模式”，通過互聯(lián)網(wǎng)，戴爾與最終顧客建立了直接的交易關(guān)系，在滿足顧客定制化需求的同時，有效地確保了產(chǎn)品的低成本，將大規(guī)模定制的生產(chǎn)方式運用到了極致。

美國西南航空公司也是如此。在美國航空市場上，西南航空公司避免采用主要競爭對手所使用的輪軸—輪輻運營辦法(即將旅客先運送到主要的中心機(jī)場，再轉(zhuǎn)乘飛機(jī)到達(dá)目的地)，專注于高頻率、低費用大量運載短途旅客，直接從一個城市運送到另一個城市，并致力于采取一切辦法節(jié)約運營成本，包括：全部采用波音737飛機(jī)，以節(jié)約培訓(xùn)、維修、零配件庫存成本；縮短飛機(jī)在地面的周轉(zhuǎn)時間，在20分鐘之內(nèi)即可完成飛機(jī)的上下旅客，而其他航空公司至少要一個小時；不提供正餐，只供應(yīng)堅果和飲料，節(jié)約餐飲費用等。由于運營成本比競爭對手平均低15%~25%，西南航空公司得以在競爭激烈的美國航空市場上異軍突起。

分解謬誤

分解謬誤(Fallacy of Division)

合成謬誤和分舉謬誤也被列為歧義謬誤的例證，因為它們經(jīng)常包含對詞語的周延用法和集合用法的混淆。