柯氏模式(KirkpatrickModel)，又叫柯氏四級培訓(xùn)評估模式，專業(yè)術(shù)語，拼音為kē shì sì jí péi xùn píng gū mó shì，由國際著名學(xué)者威斯康辛大學(xué)（WisconsinUniversity）教授唐納德·L·柯克帕特里克（Donald.L.Kirkpatrick）于1959年提出，因此這種評估模式就被稱為"柯氏模式"。是世界上應(yīng)用最廣泛的培訓(xùn)評估工具，在培訓(xùn)評估領(lǐng)域具有難以撼動(dòng)的地位。

中文名

柯氏四級培訓(xùn)評估模式

別名

柯氏模式

外文名

KirkpatrickModel

提出者

唐納德.L.柯克帕特里克

主要內(nèi)容

柯氏四級培訓(xùn)評估模式

柯氏四級培訓(xùn)評估模式，簡稱“4R”，主要內(nèi)容：

Level1反應(yīng)評估(Reaction)：

評估被培訓(xùn)者的滿意程度；反應(yīng)評估是指受訓(xùn)人員對培訓(xùn)項(xiàng)目的印象如何，包括對講師和培訓(xùn)科目、設(shè)施、方法、內(nèi)容、自己收獲的大小等方面的看法。反應(yīng)層評估主要是在培訓(xùn)項(xiàng)目結(jié)束時(shí)，通過問卷調(diào)查來收集受訓(xùn)人員對于培訓(xùn)項(xiàng)目的效果和有用性的反應(yīng)。這個(gè)層次的評估可以作為改進(jìn)培訓(xùn)內(nèi)容、培訓(xùn)方式、教學(xué)進(jìn)度等方面的建議或綜合評估的參考，但不能作為評估的結(jié)果。

Level2.學(xué)習(xí)評估(Learning)：

測定被培訓(xùn)者的學(xué)習(xí)獲得程度；

學(xué)習(xí)評估是最常見、也是最常用到的一種評價(jià)方式。它是測量受訓(xùn)人員對原理、技能、態(tài)度等培訓(xùn)內(nèi)容的理解和掌握程度。學(xué)習(xí)層評估可以采用筆試、實(shí)地操作和工作模擬等方法來考查。培訓(xùn)組織者可以通過書面考試、操作測試等方法來了解受訓(xùn)人員在培訓(xùn)前后，知識以及技能的掌握方面有多大程度的提高。

Level3.行為評估(Behavior)：

考察被培訓(xùn)者的知識運(yùn)用程度；

行為的評估指在培訓(xùn)結(jié)束后的一段時(shí)間里，由受訓(xùn)人員的上級、同事、下屬或者客戶觀察他們的行為在培訓(xùn)前后是否發(fā)生變化，是否在工作中運(yùn)用了培訓(xùn)中學(xué)到的知識。這個(gè)層次的評估可以包括受訓(xùn)人員的主觀感覺、下屬和同事對其培訓(xùn)前后行為變化的對比，以及受訓(xùn)人員本人的自評。這通常需要借助于一系列的評估表來考察受訓(xùn)人員培訓(xùn)后在實(shí)際工作中行為的變化，以判斷所學(xué)知識、技能對實(shí)際工作的影響。行為層是考查培訓(xùn)效果的最重要的指標(biāo)。

Level4.成果評估(Result)：

計(jì)算培訓(xùn)創(chuàng)出的經(jīng)濟(jì)效益。

效果的評估即判斷培訓(xùn)是否能給企業(yè)的經(jīng)營成果帶來具體而直接的貢獻(xiàn)，這一層次的評估上升到了組織的高度。效果層評估可以通過一系列指標(biāo)來衡量，如事故率、生產(chǎn)率、員工離職率、次品率、員工士氣以及客戶滿意度等。通過對這些指標(biāo)的分析，管理層能夠了解培訓(xùn)所帶來的收益。

也有人在這個(gè)基礎(chǔ)上發(fā)展了第五級即Level5.投資報(bào)酬率評估(ROI)。

盡管將培訓(xùn)視為投資而不是花費(fèi)具有一定的前瞻性，但它在實(shí)踐中顯然會遇到挑戰(zhàn)，因?yàn)榕嘤?xùn)雖然有可能增加企業(yè)收益，但它并不能保證此結(jié)果一定出現(xiàn)，而且隨著人才流動(dòng)的加劇，盲目的培訓(xùn)往往是在給別人做嫁衣。另外，充斥于市場的大量培訓(xùn)項(xiàng)目良莠不齊，員工受訓(xùn)所學(xué)和所經(jīng)歷的情景與實(shí)際工作內(nèi)容、工作環(huán)境常常是大相徑庭，許多培訓(xùn)行為是缺乏效率和失敗的，就像德魯克曾經(jīng)說過的那樣：“頂多是把白癡變成了低能兒?！?/p>

那么，有沒有衡量和篩選培訓(xùn)項(xiàng)目的通用原則呢？其實(shí)很簡單，任何培訓(xùn)的實(shí)施都必須依據(jù)企業(yè)的目標(biāo)，必須與企業(yè)的戰(zhàn)略相互協(xié)調(diào)，必須與企業(yè)的生存、發(fā)展和競爭等方面的組織需求相聯(lián)系，培訓(xùn)計(jì)劃必須是企業(yè)計(jì)劃的一個(gè)組成部分。只有這樣，培訓(xùn)工作才會是有效果、有效率和有針對性的。

四個(gè)階段

階段一、學(xué)員反應(yīng)：在培訓(xùn)結(jié)束時(shí)，向?qū)W員發(fā)放滿意度調(diào)查表，征求學(xué)員對培訓(xùn)的反應(yīng)和感受。問題主要包括：對講師培訓(xùn)技巧的反應(yīng)

對課程內(nèi)容的設(shè)計(jì)的反應(yīng)

對教材挑選及內(nèi)容，質(zhì)量的反應(yīng)

對課程組織的反應(yīng)

是否在將來的工作中，能夠用到所培訓(xùn)的知識和技能

學(xué)員最明了他們完成工作所需要的是什么。如果學(xué)員對課程的反應(yīng)是消極的，就應(yīng)該分析區(qū)分是課程開發(fā)設(shè)計(jì)的問題還是實(shí)施帶來的問題。這一階段的評估還未涉及培訓(xùn)的效果。學(xué)員是否能將學(xué)到的知識技能應(yīng)用到工作中去還不能確定。但這一階段的評估是必要的。培訓(xùn)參加者的興趣，受到的激勵(lì)，對培訓(xùn)的關(guān)注對任何培訓(xùn)項(xiàng)目都是重要的。同時(shí)，在對培訓(xùn)進(jìn)行積極的回顧與評價(jià)時(shí)，學(xué)員能夠更好地總結(jié)他們所學(xué)習(xí)的內(nèi)容。

階段二、學(xué)習(xí)的效果：

確定學(xué)員在培訓(xùn)結(jié)束時(shí)，是否在知識，技能，態(tài)度等方面得到了提高。實(shí)際上要回答一個(gè)問題：“參加者學(xué)到東西了嗎？”這一階段的評估要求通過對學(xué)員參加培訓(xùn)前和培訓(xùn)結(jié)束后知識技能測試的結(jié)果進(jìn)行比較，以了解是否學(xué)習(xí)到新的東西。同時(shí)也是對培訓(xùn)設(shè)計(jì)中設(shè)定的培訓(xùn)目標(biāo)進(jìn)行核對。這一評估的結(jié)果也可體現(xiàn)出講師的工作是否是有效的。但此時(shí)，仍無法確定參加培訓(xùn)的人員是否能將他們學(xué)到的知識與技能應(yīng)用到工作中去。

階段三、行為改變：

這一階段的評估要確定培訓(xùn)參加者在多大程度上通過培訓(xùn)而發(fā)生的行為上的改進(jìn)?？梢酝ㄟ^對參加者進(jìn)行正式的測評或非正式的方式如觀察來進(jìn)行?？傊?，要回答一個(gè)問題：“人們在工作中使用了他們所學(xué)到的知識，技能和態(tài)度了嗎？”盡管，這一階段的評估數(shù)據(jù)較難獲得，但意義重大。只有培訓(xùn)參與者真正將所學(xué)的東西應(yīng)用到工作中，才達(dá)到了培訓(xùn)的目的。只有這樣，才能為開展新的培訓(xùn)打下基礎(chǔ)。需要注意的是，因這一階段的評估只有在學(xué)員回到工作中去時(shí)才能實(shí)施，這一評估一般要求與參與者一同工作的人員如督導(dǎo)人員等參加。

階段四、產(chǎn)生的效果：

這一階段的評估要考察的不再是受訓(xùn)者的情況，而是從部門和組織的大范圍內(nèi)，了解因培訓(xùn)而帶來的組織上的改變效果。既要回答“培訓(xùn)為企業(yè)帶來了什么影響？”可能是經(jīng)濟(jì)上的，也可能是精神上的。如產(chǎn)品質(zhì)量得到了改變，生產(chǎn)效率得到了提高，客戶的投訴減少了等等。這一階段評估的費(fèi)用和時(shí)間，難度都是最大的。但對企業(yè)的意義也是最重要的。

以上培訓(xùn)評估的四個(gè)層次，實(shí)施從易到難，費(fèi)用從低到高。一般最常用的方法是階段一。而最有用的數(shù)據(jù)是培訓(xùn)對組織的影響。是否評估，評估到第幾個(gè)階段，應(yīng)根據(jù)培訓(xùn)的重要性決定。

三大誤區(qū)

隨著企業(yè)對培訓(xùn)效果評估的日益重視，柯氏評估模型已成為企業(yè)培訓(xùn)效果評估的主要標(biāo)準(zhǔn)。但是正如唐·柯克帕特里克的兒子吉姆·柯克帕特里克所說，企業(yè)在使用該模型時(shí)存在著很多誤區(qū)，其中表現(xiàn)最為鮮明的誤區(qū)有以下三種：

誤區(qū)之一：柯氏評估模型的作用只能有限地發(fā)揮在前兩個(gè)層次，即評估反應(yīng)層和學(xué)習(xí)層。

由于存在著執(zhí)行難度的原因，大多數(shù)企業(yè)對柯氏評估模型的使用，都只是進(jìn)行到了反應(yīng)層和學(xué)習(xí)層，很少企業(yè)能夠推進(jìn)到行為層和效果層。也就是說，對于培訓(xùn)后續(xù)效果的評估比較有限。盡管如此，吉姆·柯克帕特里克認(rèn)為雖然柯氏評估模型還不是一種盡善盡美的評估方法，但包括財(cái)富500強(qiáng)在內(nèi)的企業(yè)都沒有將隱藏在這一模型背后的真正功能發(fā)揮出來，即沒有對培訓(xùn)的效果層評估進(jìn)行有益的嘗試。

誤區(qū)之二：柯氏評估模型僅對一般的培訓(xùn)課程和項(xiàng)目的評估有效。

事實(shí)上，柯克帕特里克在其原著里指出，設(shè)計(jì)這個(gè)四層次評估模型是為了更好地評估針對管理人員的培訓(xùn)項(xiàng)目。今天的培訓(xùn)更多的是基于戰(zhàn)略開展的，是為滿足企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略服務(wù)的，因此對企業(yè)的培訓(xùn)效果的評估也需要與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略緊密連在一起，而柯氏四層次評估模型正是以此為出發(fā)點(diǎn)的。

誤區(qū)之三：柯氏評估模型和培訓(xùn)教學(xué)設(shè)計(jì)、

勝任特征

以及績效管理毫無關(guān)聯(lián)。

吉姆·柯克帕特里克指出，他通過把四層次評估模型和教學(xué)設(shè)計(jì)、勝任特征、績效管理結(jié)合起來進(jìn)行的一系列的研究發(fā)現(xiàn)，把它們聯(lián)系在一起可以增加四層次評估模型的運(yùn)用深度，并且可以在此基礎(chǔ)上形成戰(zhàn)略協(xié)同性，這就從真正意義上使人力資源管理中的培訓(xùn)活動(dòng)成為企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的“業(yè)務(wù)伙伴”。

柯氏評估模型在提高培訓(xùn)的效果和論證培訓(xùn)活動(dòng)的有效性方面具有十分重要的作用，但正是上面所述的三個(gè)誤區(qū)以及其他一些誤解限制了這些作用的發(fā)揮，使這些作用被“隱藏起來”了。

評估技術(shù)

培訓(xùn)效果的評估活動(dòng)是一種有目的、有意識的行為，因此在開展培訓(xùn)培訓(xùn)效果評估時(shí)，首先需要做的就是決定采用什么樣的技術(shù)和工具。只要確定了評估的技術(shù)和工具，就可以配置資源來開發(fā)評估工具、分析信息并且對培訓(xùn)效果做出評價(jià)。

借助柯氏評估模型，可以確定有效的評估技術(shù)和工具。吉姆·柯克帕特里克通過一系列的研究之后強(qiáng)烈建議要有針對性地對培訓(xùn)活動(dòng)的效果進(jìn)行評估。很明顯，構(gòu)建勝任特征模型，并將它與特定的培訓(xùn)項(xiàng)目或課程以及績效管理體系結(jié)合起來，就可以保證培訓(xùn)評估活動(dòng)的效率和效果。

有關(guān)詞條

EFA人力資源戰(zhàn)略工作測量法ES戰(zhàn)略強(qiáng)制正態(tài)分布法FRAIP模型勝任特征評價(jià)法企業(yè)接班人計(jì)劃十因素法3P模型美世國際職位評估法現(xiàn)場工作日記法現(xiàn)場工作日記法因素計(jì)點(diǎn)法三維學(xué)習(xí)立方體模型阿什里德培訓(xùn)模式系統(tǒng)型培訓(xùn)模式。