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生產(chǎn)能力是指在計劃期內，企業(yè)參與生產(chǎn)的全部固定資產(chǎn)，在既定的組織技術條件下，所能生產(chǎn)的最大產(chǎn)品數(shù)量，或者能夠處理的原材料數(shù)量。它反映了企業(yè)所擁有的加工能力的大小，是企業(yè)進行生產(chǎn)和技術準備的基礎。生產(chǎn)能力
反映企業(yè)生產(chǎn)可能性的技術參數(shù)
生產(chǎn)能力是反映企業(yè)所擁有的加工能力的一個技術參數(shù)，它也可以反映企業(yè)的生產(chǎn)規(guī)模?？傊?，生產(chǎn)能力是反映企業(yè)生產(chǎn)可能性的一個重要指標。
生產(chǎn)能力是指在計劃期內，企業(yè)參與生產(chǎn)的全部固定資產(chǎn)，在既定的組織技術條件下，所能生產(chǎn)的最大產(chǎn)品數(shù)量，或者能夠處理的原材料數(shù)量。
基本信息
| 中文名 | 生產(chǎn)能力 |
| 拼音 | shēng chǎn néng lì |
| 用途 | 反映企業(yè)所擁有的加工能力 |
| 性質 | 一個技術參數(shù) |
| 含義 | 反映企業(yè)生產(chǎn)可能性的重要指標 |
定義
生產(chǎn)能力
1）生產(chǎn)技術發(fā)展改變了生產(chǎn)能力
生產(chǎn)技術的發(fā)展變化導致了生產(chǎn)能力的改變，企業(yè)需要根據(jù)生產(chǎn)技術的發(fā)展與需求的變化，適時調整生產(chǎn)能力。
2）同一種設備對不同產(chǎn)品的生產(chǎn)率的差異
加工裝配型企業(yè)，相同的設備加工不同的產(chǎn)品時，由于加工工藝要求不同，會使生產(chǎn)能力隨產(chǎn)品不同而有差別。
3）學習效應改變生產(chǎn)能力
在服務性企業(yè)與以手工勞動為主的工業(yè)企業(yè)，其生產(chǎn)率與勞動者的經(jīng)驗及學習有關，隨著勞動者熟練程度的增加，單位產(chǎn)品的時間消耗下降，生產(chǎn)能力將提高。
分類
設計生產(chǎn)能力
是企業(yè)建廠時在基建任務書和技術文件中所規(guī)定的生產(chǎn)能力，它是按照工廠設計文件規(guī)定的產(chǎn)品方案、技術工藝和設備，通過計算得到的最大年產(chǎn)量。企業(yè)投產(chǎn)后往往要經(jīng)過一段熟悉和掌握生產(chǎn)技術的過程，甚至改進某些設計不合理的地方，才能達到設計生產(chǎn)能力。設計生產(chǎn)能力也不是不可突破的，當操作人員熟悉了生產(chǎn)工藝，掌握了內在規(guī)律以后，通過適當?shù)母脑焓强梢允箤嶋H生產(chǎn)能力大大超過設計生產(chǎn)能力的。
查定生產(chǎn)能力
是指企業(yè)沒有設計生產(chǎn)能力資料或設計生產(chǎn)能力資料可靠性低的情況下，根據(jù)企業(yè)現(xiàn)有的生產(chǎn)組織條件和技術水平等因素，而重新審查核定的生產(chǎn)能力。它為研究企業(yè)當前生產(chǎn)運作問題和今后的發(fā)展戰(zhàn)略提供了依據(jù)。
計劃生產(chǎn)能力
也稱為現(xiàn)實能力，是企業(yè)計劃期內根據(jù)現(xiàn)有的生產(chǎn)組織條件和技術水平等因素所能夠實現(xiàn)的生產(chǎn)能力。生產(chǎn)計劃。
生產(chǎn)能力
計劃能力的大小基本上決定了企業(yè)的當期生產(chǎn)規(guī)模，生產(chǎn)計劃量應該與計劃能力相匹配。企業(yè)在編制計劃時要考慮市場需求量，能力與需求不大可能完全一致，利用生產(chǎn)能力的不確定性，在一定范圍內可以對生產(chǎn)能力作短期調整，以滿足市場需求。
對于老企業(yè)可能由于產(chǎn)品方向有所改變，或者是產(chǎn)品結構重新設計，也可能因為工藝方法有所改進等種種原因，當初的設計能力已完全不能反映實際情況，這時需要對企業(yè)的產(chǎn)能作重新核準，稱此結果為查定能力。查定能力是企業(yè)的實際能力，對于企業(yè)各類計劃有指導作用，是企業(yè)計劃工作的基本參數(shù)。
操作方法
計算
要計算生產(chǎn)能力需要首先確定生產(chǎn)能力的計量單位。不同類型的企業(yè)生產(chǎn)能力計算方式不同。相比之下，機械制造企業(yè)的生產(chǎn)能力計算稍微復雜一些，主要原因是這類企業(yè)產(chǎn)品的加工環(huán)節(jié)多，參與加工的設備數(shù)量大，設備能力又不是連續(xù)變動的，而是呈階梯式發(fā)展的，所以各環(huán)節(jié)的加工能力是不一致的。計算工作通常從底層開始，自下而上進行，先計算單臺設備的能力，然后逐步計算班組（生產(chǎn)線）、車間、工廠的生產(chǎn)能力。生產(chǎn)能力的計算主要有以下三種類型：流水線生產(chǎn)類型企業(yè)的生產(chǎn)能力計算，成批加工生產(chǎn)類型企業(yè)的生產(chǎn)能力計算和服務行業(yè)的生產(chǎn)能力計算。
步驟
生產(chǎn)能力
1）運用預測技術預測每條獨立生產(chǎn)線的產(chǎn)品的銷售情況；
2）計算為滿足需求所需投入的設備和勞動力數(shù)量；
3）合理配置可獲得的設備與勞動力數(shù)量。
企業(yè)常常還要考慮一個生產(chǎn)能力余量作為平衡設計生產(chǎn)能力與實際生產(chǎn)能力的緩沖。生產(chǎn)能力余量是指超過預期需求的生產(chǎn)富余能力。例如，某產(chǎn)品的預計需求為1000萬，而設計生產(chǎn)能力為1200萬。這樣，生產(chǎn)能力余量為20%，即企業(yè)是以80%的生產(chǎn)能力利用率生產(chǎn)該產(chǎn)品。相反，如果一家企業(yè)的設計生產(chǎn)能力低于為滿足產(chǎn)品需求應達到的生產(chǎn)能力，則說明該企業(yè)的生產(chǎn)能力余量為負值。比如一家企業(yè)的產(chǎn)品年需求量為1200萬，而其生產(chǎn)能力僅為1000萬，則該企業(yè)的生產(chǎn)能力余量-20%。
計量單位
由于企業(yè)種類的廣泛性，不同企業(yè)的產(chǎn)品和生產(chǎn)過程差別很大，在作生產(chǎn)能力計劃以前，必須確定本企業(yè)的生產(chǎn)能力計量單位。常見的生產(chǎn)能力計量單位如下：
以產(chǎn)出量為計量單位
調制型和合成型生產(chǎn)類型的制造企業(yè)生產(chǎn)能力以產(chǎn)出量表示十分確切明了。如鋼鐵廠、水泥廠都以產(chǎn)品噸位作為生產(chǎn)能力，家電生產(chǎn)廠是以產(chǎn)品臺數(shù)作為生產(chǎn)能力。這類企業(yè)它們的產(chǎn)出數(shù)量越大，能力也越大。若廠家生產(chǎn)多種產(chǎn)品，則選擇代表企業(yè)專業(yè)方向，產(chǎn)量與工時定額乘積最大的產(chǎn)品作為代表產(chǎn)品，其他的產(chǎn)品可換算到代表產(chǎn)品。換算系數(shù)ki由下式求得： ki=ti/t0（見詞條圖）
式中：
ki--代表i產(chǎn)品的換算系數(shù)；
t0--代表產(chǎn)品的時間定額。
以原料處理量為計量單位
有的企業(yè)使用單一的原料生產(chǎn)多種產(chǎn)品，這時以工廠年處理原料的數(shù)量作為生產(chǎn)能力的計量單位是比較合理的，如煉油廠以一年加工處理原油的噸位作為它的生產(chǎn)能力。這類企業(yè)的生產(chǎn)特征往往是分解型的，使用一種主要原料，分解制造出多種產(chǎn)品。
以投入量為生產(chǎn)能力計量單位
有些企業(yè)如果以產(chǎn)出量計量它的生產(chǎn)能力，則會使人感到不確切，不易把握。如發(fā)電廠，年發(fā)電量幾十億度電，巨大的天文數(shù)字不易比較判斷，還不如用裝機容量來計量更方便。這種情況在服務業(yè)中更為普遍，如航空公司以飛機座位數(shù)量為計量單位，而不以運送的客流量為計量單位；醫(yī)院以病床數(shù)而不是以診療的病人數(shù)；零售商店以營業(yè)面積，或者標準柜臺數(shù)來計量，而不能用接受服務的顧客數(shù)；電話局以交換機容量表示，而不用接通電話的次數(shù)。這類企業(yè)的生產(chǎn)能力有一個顯著特點，就是能力不能存儲，服務業(yè)往往屬于這種類型。
影響因素
經(jīng)濟規(guī)劃
生產(chǎn)能力
銷售預測
這樣就產(chǎn)生了銷售預測的問題。我們究竟是制定一個適應銷售情況的生產(chǎn)能力計劃呢，還是制定一個適應于預測的1年、5年或10年后銷售水平的計劃呢？為了獲得超過需要的生產(chǎn)能力，我們在經(jīng)濟上是否能負擔得起呢？值得一提的是，一定量后續(xù)生產(chǎn)能力的耗費與當前耗費并不是相等的。而且，一般的情況是，在任何規(guī)模的生產(chǎn)能力水平上，實際上都有些設備處于閑置狀態(tài)。因此，在改變生產(chǎn)能力時，其實無需購置那些已具有閑置能力的設備。生產(chǎn)能力規(guī)劃用來確定未來生產(chǎn)所需生產(chǎn)能力，在制定生產(chǎn)能力規(guī)劃時，即使考慮到未來的預期市場需求。也只需購進需要的設備，同時在建筑物和平面布置規(guī)劃中為將來需購進的設備預留出適當?shù)目臻g，這樣，在對原有的生產(chǎn)能力進行擴充時，就不必再重新進行工廠布置了，只需把新添機器放置到原有系統(tǒng)中去就行了。
空間成本
由此可見，問題實際上可以歸結為預留額外空間以滿足未來的預期需求?？紤]到后續(xù)的擴建空間單位成本要大一些（因為原先的墻壁須打破，還需開出新門來），所以這種預先留空間的方式是合理的。更為重要的是，事后擴建方式除所增空間本身的費用需要考慮之外，還需考慮由其產(chǎn)生的平面重新布置費用。如果所增空間并不是與已有系統(tǒng)有機地結合在一起，則將還需支付物資的運輸成本這一額外費用。綜上所述，在核定生產(chǎn)能力規(guī)模時，必須把擴增新空間所耗的額外成本，與預留空間的成本及其維持到需用時的費用加以權衡比較。
外協(xié)生產(chǎn)
下面我們來談一下外協(xié)生產(chǎn)及多班工作制對生產(chǎn)能力的影響。生產(chǎn)能力問題的另一個方面是如何滿足所需的生產(chǎn)能力。投資與生產(chǎn)能力的比值隨外協(xié)生產(chǎn)規(guī)模及設備利用率（是實行單班制、兩班制還是三班制）的不同而異。在需投入用于購置新設備的資金時，進行經(jīng)濟分析，從而決定零部件是自制還是外購就顯得十分重要，所以在核定未來的生產(chǎn)能力時，有必要首先對自制與外購作出決策。
為一個企業(yè)確定合適的班次數(shù)目，也不是一個簡單的問題。例如，我們用兩班制代替單班制，并不會使投資成本減少一半，因為，正像我們在前面所指出的那樣，追加投資額并不與生產(chǎn)能力的增加量絕對成比例，通常還要牽涉到其他許多費用。對第二班來說，一般要有10%～15%的工資增加額，對多班制而言，還常需增加監(jiān)督管理費用。班次制定問題也沒有一個唯一的答案，因為對于不同的工業(yè)部門，廠房、設備和勞動力的成本所占的份額是不一樣的，需針對具體的情況進行經(jīng)濟分析。一般而言，對于廠房和設備的人均投資額較大的工業(yè)部門，如鋼鐵、化學、石油加工等，采用多班制較為經(jīng)濟；而人均投資額為中等或較低水平的部門，由于多班制所導致的工資增加額超過了它所節(jié)省的投資，所以從經(jīng)濟角度來看并不合算。
應用
核算
生產(chǎn)能力
生產(chǎn)效率
工廠的生產(chǎn)效率表示出，由于調度延誤、機械故障和預防性維修等原因，設備的可利用時數(shù)的一部分實際上是無法利用的。工廠的生產(chǎn)效率因廠而異，一般為0.50到0.95。這樣，如果每周生產(chǎn)100臺馬達的生產(chǎn)能力換算成每周所需的銑床工作時數(shù)為550（由作業(yè)流程卡、時間研究等估算獲得），那么，若假定工廠的生產(chǎn)效率為0.80，則實際上我們所需的等價銑床工作時數(shù)為550/0.80=688，也就是說，我們預計約有138個工作時數(shù)是無法利用的。
廢品率
廢品率這一因素表示出，任何實際的生產(chǎn)過程都不可避免地生產(chǎn)出一定量的廢品。仍以上面提到的馬達生產(chǎn)為例，我們所稱的每周100臺馬達顯然指的是沒有缺陷的合格馬達。但實際上，設備的一部分工作時數(shù)會耗費在若干廢品的生產(chǎn)上，這一因素必須予以考慮，假定廢品率為3%，那么就必須再把688個可用工作時數(shù)增加到688/0.97=709小時。這樣，如我們預計在兩班制下每臺銑床每周可工作75小時，則我們需要709/75=9.45臺銑床，由于機床需整件購進，所以我們應提供9臺或是10臺銑床。如我們最后決定使用10臺銑床，那么預計將會有些閑置生產(chǎn)能力；如果我們將銑床數(shù)量壓縮至9臺來勉強維持，則生產(chǎn)中不可避免地會出現(xiàn)瓶頸現(xiàn)象，對此，我們可以靠加班工作的辦法來加以解決。這樣，100臺馬達的生產(chǎn)能力即被等價地換算為9臺或10臺銑床的工作量。
收縮
當企業(yè)不能適應市場的變化，因經(jīng)營不佳而陷入困境時，需要進行產(chǎn)能收縮。在收縮中應盡可能減少損失，力爭在收縮中求得新的發(fā)展。下面介紹產(chǎn)能收縮的幾條途徑：
1．逐步退出無前景行業(yè)
經(jīng)過周密的市場分析，如果確認本企業(yè)所從事的行業(yè)行將衰退，企業(yè)就需要考慮如何退出該行業(yè)。由于市場衰退是預測分析的結果，還不是現(xiàn)實，企業(yè)只不過感覺到衰退的跡象。所以企業(yè)首先停止在此行業(yè)的投資，然后分階段地撤出資金和人員。之所以采取逐步退出的策略，是因為還有市場。另外，企業(yè)資金的轉移也不是一件很容易的事情，企業(yè)不能輕易放棄還有利可圖的市場，這樣做可以盡可能地減少損失。
2．出售部分虧損部門
對于一些大企業(yè)，如果某些子公司或分廠的經(jīng)營狀況很差，消耗企業(yè)大量的資源，使公司背上了沉重的負擔，扭虧又無望，這時不如拋售虧損部門。這個方法是西方企業(yè)處理虧損子公司所通常采用的方法。對待出售資產(chǎn)的決策應有積極的態(tài)度，出售是收縮，但收縮是為了卸掉包袱，爭取主動，為發(fā)展創(chuàng)造條件。
3．轉產(chǎn)
如果本行業(yè)已日暮途窮，而企業(yè)的設備還是比較先進的，員工的素質也很好，可以考慮轉向相關行業(yè)。由于是相關行業(yè)，加工工藝相似，大部分設備可以繼續(xù)使用，員工們的經(jīng)驗可以得到充分的發(fā)揮。例如，服裝廠可以轉向床上用品和居室裝飾品，食品廠可以轉向生產(chǎn)動物食品等等。
產(chǎn)能擴張
在生產(chǎn)過程中，企業(yè)有時可能需要擴大產(chǎn)能。企業(yè)在擴大其生產(chǎn)能力時，應考慮許多方面的問題，其中最重要的幾個方面是維持生產(chǎn)系統(tǒng)的平衡，控制擴大生產(chǎn)能力的頻率以及有效利用外部生產(chǎn)能力。
1．維持生產(chǎn)系統(tǒng)的平衡
在一家生產(chǎn)完全平衡的工廠里，生產(chǎn)第一階段的輸出恰好完全滿足生產(chǎn)第二階段輸入的要求，生產(chǎn)第二階段的輸出又恰好完全滿足生產(chǎn)第三階段的輸入要求，依次類推。然而，實際生產(chǎn)中達到這樣一個“完美”的設計幾乎是不可能的，而且也是人們不希望的，因為其一：每一生產(chǎn)階段的最佳生產(chǎn)水平不同，其二：產(chǎn)品需求是會發(fā)生變化的，而且由于生產(chǎn)過程本身的一些問題也會導致生產(chǎn)不平衡的現(xiàn)象發(fā)生，除非生產(chǎn)完全是在自動化生產(chǎn)線上進行，因為一條自動化生產(chǎn)線就像是一臺大機器一樣，是一個整體。
解決生產(chǎn)系統(tǒng)不平衡問題的方法有很多。例如：一，增大瓶頸的生產(chǎn)能力?？刹扇∫恍┡R時措施，如加班工作、租賃設備、通過轉包合同購買其他廠家的產(chǎn)成品等；二，在生產(chǎn)瓶頸之前留些緩沖庫存，以保證瓶頸環(huán)節(jié)持續(xù)運轉，不會停工；三，如果某一部門的生產(chǎn)依賴于前一部門的生產(chǎn)，那么就重復設置前一部門的生產(chǎn)設備，可以充足地生產(chǎn)以便供應下一部門的生產(chǎn)所需。
2．擴大生產(chǎn)能力的頻率
在擴大生產(chǎn)能力時，應考慮兩種類型的成本問題：生產(chǎn)能力升級過于頻繁造成的成本與生產(chǎn)能力升級過于滯緩造成的成本。首先，生產(chǎn)能力升級過于頻繁會帶來許多直接成本的投入，如舊設備的拆卸與更換、培訓工人、使用新設備等等。此外，升級時必須購買新設備，新設備的購置費用往往遠大于處理舊設備回收的資金量。最后，在設備更換期間，生產(chǎn)場地或服務場所的閑置也會造成機會成本。
反之，生產(chǎn)能力升級過于滯緩也會有很大的成本支出。由于生產(chǎn)能力升級的間隔期較長，每次升級時，都需要投入大筆資金，大幅度地擴大生產(chǎn)能力。然而，如果當前尚不需要的那些生產(chǎn)能力被閑置，那么，在這些閑置生產(chǎn)能力上的投資就將作為管理費用計入成本，這就造成了資金的占用和投資的浪費。
3．外部生產(chǎn)能力
有些情況下還可以利用一種更為經(jīng)濟有效的辦法，那就是不擴大本企業(yè)的生產(chǎn)能力，而是利用現(xiàn)有的外部生產(chǎn)能力來增加產(chǎn)量。常用的兩種方式分別是：簽訂轉包合同或共享生產(chǎn)能力。共享生產(chǎn)能力的新途徑還有利用一種企業(yè)聯(lián)合體間的分時柔性工廠等。
調節(jié)因素
可由企業(yè)對生產(chǎn)能力加以調節(jié)控制的因素很多。從計劃的觀點看，可將這些因素按取得能力的時間長短，分為長期、中期和短期三類。
1、長期因素
取得生產(chǎn)能力的時間在一年以上的都可歸入長期因素。它們包括：建設新廠、擴建舊廠、購置安裝大型成套設備、進行技術改造等。這些措施都能從根本上改變生產(chǎn)系統(tǒng)的狀況，大幅度地提高生產(chǎn)能力，但同時也需要大量的資金投入。應用這些因素屬于戰(zhàn)略性決策。
2、中期因素
在半年到一年之內對生產(chǎn)能力發(fā)生影響的那些因素為中期因素。如采用新的工藝裝備、添置一些可隨時買到的通用設備，或對設備進行小規(guī)模的改造或革新；增加工人，以及將某些生產(chǎn)任務委托其他工廠生產(chǎn)等，其中，也包括利用庫存來調節(jié)生產(chǎn)的作用。這些因素是在現(xiàn)有生產(chǎn)設施的基礎上所作的局部擴充。它們屬于中層管理的決策。一般在年度生產(chǎn)計劃的制定與實施中加以考慮。
3、短期因素
在半年之內以至當月就能對生產(chǎn)能力產(chǎn)生影響的屬于短期因素。這類因素很多，如：
1）加班加點；
2）臨時增加工人，增開班次；
3）采取措施降低廢品率；
4）改善原材料質量；
6）采用適當?shù)墓べY獎勵制度，激發(fā)工人的勞動積極性，在短時間內提高生產(chǎn)；
7）合理選擇批量。批量選擇的不同會影響設備調整時間的變化。合理選擇批量能減少不必要的設備調整時間，而提高設備利用率，即提高了設備的生產(chǎn)能力；
綜上所述，生產(chǎn)能力問題涉及一系列重要決策，這些決策將決定著工廠的總投資和經(jīng)營成本。概括起來，這些決策包括：與不同時期銷售水平有關的生產(chǎn)規(guī)模大??；決定幾班制最為經(jīng)濟；決定工廠預留多大的剩余生產(chǎn)能力是經(jīng)濟的。在一定時期內，企業(yè)的財政狀況常常限制了最理想生產(chǎn)能力的獲得。一個資金有限的公司，必須經(jīng)常對可用資金的投向作出正確抉擇：是用于廣告促銷，還是用于產(chǎn)品發(fā)展或是設備更新。
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