崗位業(yè)績評價（崗位業(yè)績評價）

對比

崗位業(yè)績評價就是以崗位為對象所進行的業(yè)績評價，事實上也就是員工業(yè)績評價。

現(xiàn)代人力資源管理中的崗位業(yè)績評價，與傳統(tǒng)上對員工進行的人事考核有著根本的不同。下面通過對二者的比較來闡述崗位業(yè)績評價的概念。崗位業(yè)績評價與人事考核的比較，如下表所示：

上表說明，傳統(tǒng)的人事考核，無論在目的、方法上，還是在員工權(quán)利等方面都不能適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)競爭和市場變化的需要，其結(jié)果當然對組織沒有實質(zhì)的幫助和支持。將傳統(tǒng)的人事考核制度轉(zhuǎn)變?yōu)楝F(xiàn)代的企業(yè)業(yè)績評價制度，是當前人力資源管理的一項基本工作。

主體

誰來從事崗位業(yè)績評價？按照傳統(tǒng)的觀點，當然是上級主管來評價下屬的工作業(yè)績。上級主管作為唯一的評價者，評價固然簡便直接，但是在許多情況下卻不一定公正準確。

1）由于員工的工作業(yè)績，只有他的上級主管才能評價，因此上級主管的主觀判斷很容易影響業(yè)績評價的結(jié)果。

2）上級主管不一定能夠全面地了解下屬員工的各個方面，尤其是上級主管掌握著對員工進行業(yè)績評價的權(quán)力，員工就更不會將缺點暴露在上級主管面前。

3）上級主管作為唯一的員工業(yè)績評價者，容易助長拉關(guān)系，走后門的不正之風。而且，評價結(jié)果也缺乏來自其他方面的信息加以驗證。

4）在當前的企業(yè)制度中，人與人的合作極其重要，為顧客服務(wù)更是企業(yè)經(jīng)營的宗旨。這些在上級主管評價業(yè)績的活動中都不能得到體現(xiàn)，甚至不排除出現(xiàn)損害同事的利益來討好上級主管的現(xiàn)象。因此，近幾年來，在從事業(yè)績評價這個問題上，國外提出了三百六十度業(yè)績評價的新概念。

360度業(yè)績評價

360度業(yè)績評價，就是指員工的業(yè)績不只是由他的上級主管予以評價；同時還應(yīng)由他的下屬、同事以及客戶，分別從不同的立場和角度加以評價，如下圖所示：

崗位業(yè)績評價

B、是否能夠激勵下屬共同去完成所承擔的目標和任務(wù)？下屬在他的領(lǐng)導下，工作是否出色，是否滿意？這些信息，將來自下屬對被評價者的評價。在客戶或服務(wù)對象與被評價者的關(guān)系中，客戶是企業(yè)服務(wù)的終點，企業(yè)經(jīng)營的目的就是為客戶服務(wù)井從中獲得應(yīng)有的利潤。因此被評價者是否能按企業(yè)的意圖為客戶提供優(yōu)良的服務(wù)？是否能為客戶解決各種業(yè)務(wù)范圍內(nèi)的問題？是否能夠做好日常的客戶關(guān)系工作？這些將直接由客戶對被評價者做出評價，并且反饋給企業(yè)的有關(guān)部門。

C、360度業(yè)績評價，提供了員工業(yè)績評價中的一個新的思路。能夠較全面地對員工的工作做出動態(tài)的、內(nèi)外結(jié)合的評價，不失為員工業(yè)績評價工作的一個進步。但是，在員工業(yè)績評價中運用360度業(yè)績評價方法也有一些限制。例如，360度業(yè)績評價的工作量很大，相應(yīng)的評價成本較高，如果對企業(yè)的每一個員工都運用360度業(yè)績評價法來評價員工的工作業(yè)績，目前我國的大多數(shù)企業(yè)還難以做到。此外，360度業(yè)績評價法也有漏洞，例如，在同事或合作者相互評價業(yè)績時，這些當事人有可能私下商定，互相給予對方好評，結(jié)果是你好我好大家好，喪失了同事之間互評的積極意義。再如，在下屬對上屬主管的評價中，上級主管也可能做出某些暗示，下屬害怕事后穿小鞋遭報復，一概對上級做出好的評價，這又會使下屬對上級主管的評價流于形式。因此，考慮我國當前的實際情況，應(yīng)當在有條件的企業(yè)里，對中層管理者以上的企業(yè)核心人才引進360度業(yè)績考核。而且在采用此方法時，應(yīng)當事先積極注意有關(guān)偏差的防范，盡量保證業(yè)績評價的信度和效度。

企業(yè)高層領(lǐng)導對員工業(yè)績評價工作的管理

員工的業(yè)績評價，事關(guān)全體員工和整個組織的效率，企業(yè)的高層領(lǐng)導對企業(yè)員工的業(yè)績評價工作具有重要的作用。企業(yè)高層領(lǐng)導對業(yè)績評價工作的管理，并不是具體地去指導企業(yè)的業(yè)績評價工作，那是人力資源部門和職能部門經(jīng)理要完成的工作。企業(yè)高層領(lǐng)導對員工業(yè)績評價所要從事的管理主要體現(xiàn)在：

1）讓部門負責人和全體員工明確企業(yè)的目標和對部門的要求。

2）創(chuàng)造健康向上的企業(yè)文化來激勵員工提高工作業(yè)績。

3）主持制定企業(yè)的業(yè)績管理方針、政策和體系。

4）任命優(yōu)秀的人力資源專家來主持業(yè)績管理的具體工作。

要素

所謂“成績”，指的是在預定期間內(nèi)實際完成的工作成果。用計劃目標水平（任務(wù)標準）去衡量實際工作成果，就是成績評價。成績評價結(jié)果反映了被評價者在該期間對企業(yè)的貢獻度。歷次成績評價評語都作為重要人事資料保存于人事檔案中。

崗位業(yè)績評價

1）明確任務(wù)目標標準。在每一評價周期的開始，上級與部下就任務(wù)目標進行面談商定，作為當期的成績評價標準。

2）制定任務(wù)完成計劃。按照確認的任務(wù)目標，制定出具體的任務(wù)完成計劃，從質(zhì)、量、教育和改善四個方面落實計劃目標。

3）進行自我評價。員工根據(jù)預定的任務(wù)目標和任務(wù)完成計劃，對工作任務(wù)的完成情況和結(jié)果進行自我評價（同時也對自己的自我開發(fā)計劃的進展情況做出自我評價）。

4）觀察結(jié)果反饋。直接上級（評價者）把在工作過程中自己對部下（被評價者）的觀察結(jié)果通過面談形式告知部下本人（其中有工作任務(wù)的完成情況，工作態(tài)度、表現(xiàn)等），與部下的自我評價結(jié)果相對照，對部下進行指導和教育。

5）確定成績評價評語。直接上級根據(jù)與部下面談的結(jié)果，填寫成績評價表，通過間接上級和人事部門的調(diào)整平衡，最終形成成績評價評語。

成績評價是評價中的基礎(chǔ)件工作，其他的評價幾乎都建立在成績評價基礎(chǔ)上。

員工的能力包括三個方面，即基礎(chǔ)能力、業(yè)務(wù)能力和素質(zhì)能力。其中前兩種能力屬于能力評價范圍，素質(zhì)能力主要通過適應(yīng)性考察來評價。

1）基礎(chǔ)能力包括知識（主要包括基礎(chǔ)知識、專業(yè)知識和實務(wù)知識）和技能，主要通過書面測驗、企業(yè)內(nèi)訓練課程成績、技術(shù)職稱或?qū)I(yè)資格稱號的取得等方面得到了解，評價較為容易。

2）業(yè)務(wù)能力包括的內(nèi)則較多，主要包括：理解力、判斷力、決策力、應(yīng)用力、規(guī)則力、開發(fā)力、表達力、交涉力、協(xié)調(diào)力、指導力、監(jiān)督力和統(tǒng)帥力。由于這些內(nèi)容較為抽象，評價時可能摻入較多主觀。為了盡量客觀地評價業(yè)務(wù)能力，只能通過評價工作成績間接進行。在工作分配合理，本人職務(wù)與能力水平相適應(yīng)的情況下，工作成績能夠大體上反映本人的業(yè)務(wù)能力水平。但是工作成績只是能力中已發(fā)揮作用部分的反映，常常可能出現(xiàn)能力沒有完全發(fā)揮的情況。比如，上作分配不當，上級的命令指示不正確，工作難易度不適當，周圍同事的配合幫助不夠，等等，也都能影響成績。所以在根據(jù)工作成績來評價能力時，評價者應(yīng)充分注意到影響能力發(fā)揮的因素，在評價中排除其影響。

3）通過工作成績評定業(yè)務(wù)能力的通常作法是：觀察過去連續(xù)兩次或三次工作成績評價的評語，對于成績相同或成績上升的情況，能力評定以工作成績中較好的評語為準，成績評語有下降傾向的，則參考下述因素予以調(diào)整：

A、是否有本人之外的客觀原因影響了工作成績？

B、是否有調(diào)動工作等情況，對新工作不熟悉？

C、除工作成績之外，企業(yè)內(nèi)外研究，自我開發(fā)等方面表現(xiàn)如何？

工作態(tài)度包括工作積極性、工作熱情、業(yè)績感和自我開發(fā)愿望等因素。評定這些因素，除了主觀性評價之外，沒有其他辦法可想，員工的工作態(tài)度只能由直接上級根據(jù)平時的觀察予以評價。

原則

崗位業(yè)績評價是員工在全部職業(yè)生涯中都要接觸到的問題。員工在企業(yè)工作，希望自己的工作成績得到企業(yè)的承認，得到應(yīng)有的待遇，希望通過個人努力取得事業(yè)上的進步。同時也希望得到上級對自己努力方向的指點?？傊?，員工從本質(zhì)上說，是寄希望于崗位業(yè)績評價工作的。為了滿足員工渴望得到公正評價的要求，實現(xiàn)崗位業(yè)績評價應(yīng)有的多方面作用，人事管理專家們認為，應(yīng)當在崗位業(yè)績評價中確立以下基本原則：

明確化、公開化原則

員工崗位業(yè)績評價標準、評價程序和評價業(yè)績都應(yīng)當有明確的規(guī)定，而且在考試中應(yīng)當嚴格遵守這些規(guī)定。同時，評價標準、程序和對評價業(yè)績者的規(guī)定在企業(yè)內(nèi)都應(yīng)當對全體員工公開。這樣才能使員工對崗位業(yè)績評價工作產(chǎn)生信任感，對評價結(jié)果抱理解、接受的態(tài)度。

客觀評價原則

崗位業(yè)績評價應(yīng)當根據(jù)明確規(guī)定的評價標準，針對客觀評價資料進行評價，盡量避免摻入主觀性和感情色彩。也就是說，首先要做到“用事實說話”。評價一定要建立在客觀事實基礎(chǔ)卜。其次要做到把被評價者與既定標準作比較，而不是在人與人之間比較。

單頭評價原則

對各級員工的評價，都必須由被評價者的“直接上級”進行。直接上級相對來說最了解被評價者的實際工作表現(xiàn)（成績、能力、適應(yīng)性），也最有可能反映真實情況。間接上級（即上級的上級）對直接上級做出的評價評語，不應(yīng)當擅自修改。這并不排除間接上級對評價結(jié)果的調(diào)整修正作用。單頭評價明確了評價業(yè)績所在，并且使評價系統(tǒng)與組織指揮系統(tǒng)取得一致，更有利于加強經(jīng)營組織的指揮機能。

反饋原則

評價的結(jié)果（評語）一定要反饋給被評價者本人，否則就起不到評價的教育作用。在反饋評價結(jié)果的同時，應(yīng)當向被評價者就評語進行說明解釋，肯定成績和進步，說明不足之處。提供今后努力的參考意見，等等。

差別原則

考核的等級之間應(yīng)當有鮮明的差別界限，針對不同的評價評語在工資、晉升、使用等方面應(yīng)體現(xiàn)明顯差別。使評價帶有刺激性，鼓勵員工的上進心。

除了以上原則之外，對評價承擔者進行充分訓練，使其盡量排除主觀因素，并能夠?qū)υu價標準有準確的、統(tǒng)一的理解，也是非常重要的。大多數(shù)企業(yè)都把這種訓練安排在對管理干部的系統(tǒng)訓練課程中，是普通職員晉升為管理于部的必修課目。

方法

排列法是一種較簡便易行的業(yè)績評價方法，但使用有一定的局限性。一般用來評價數(shù)量不多，且從事相同工作的人員，也可用于評價同一部門的人員。

由評價者就某一評價因素，將每一位被評價者與其他被評價者—一對比，“好于”記為“+”，“不如”記為“一”，最后比較出每個被評價者的優(yōu)劣。

強制分類法是將員工業(yè)績分成若干個等級。每一等級強制規(guī)定一個百分比，視員工的總體工作業(yè)績將他們分別歸類。強制分類法可用于評價對象較多的評價工作。

量表評價法是根據(jù)設(shè)計的等級評價量表來對被評價者進行評價的方法。無論被評價者的人數(shù)是多還是少，這種方法都適用。而且這種方法評價的定性定量考核較全面，故多為各類企事業(yè)單位所選用。

目標考核法，是在整個組織實行“目標管理”的制度下，對員工進行的考核方法。

程序

崗位業(yè)績評價的準備

業(yè)績評價的準備工作包括：

1）制定業(yè)績評價的計劃。包括確定在什么時候進行業(yè)績評價，業(yè)績評價的參與者和范圍，業(yè)績評價的目的和期望達到的結(jié)果，業(yè)績評價所需要的各種資源。業(yè)績評價打算采取的方法等等。

2）確定業(yè)績評價人員。包括確定負責業(yè)績評價的班子及其成員，聘請業(yè)績評價專家，或者委托有關(guān)咨詢服務(wù)機構(gòu)從事員工業(yè)績評價工作等等。

3）準備業(yè)績評價的條件。包括準備業(yè)績評價的工具，如軟件、表格、文件等等；也包括準備業(yè)績評價所需的其他條件，如面談的場所、陳設(shè)物、開會的會場等等。

4）公布業(yè)績評價的信息。即讓企業(yè)與員工就業(yè)績評價問題在思想上達成共識，使被評價者有充分的思想準備，積極參與業(yè)績評價。

確定崗位業(yè)績標準

業(yè)績標準就是對每一個員工所從事工作的基本要求。它用來衡量員工在某一時期內(nèi)業(yè)績的好壞，并且用來引導和提高員工的工作積極性。一般來說，業(yè)績標準在上一輪業(yè)績評價后就已制定出來，通常是員工的工作計劃、工作目標或工作任務(wù)書等。確定業(yè)績標準對業(yè)績評價來說，具有重要的意義：

1）沒有客觀的業(yè)績標準，評價者就無法客觀地對被評價者做出正確的評價；

2）如果業(yè)績標準不適當，則員工的工作表現(xiàn)和執(zhí)行任務(wù)的情況就無法予以準確的衡量和評價；

3）適當?shù)臉I(yè)績標準將有利于對員工的工作業(yè)績情況進行監(jiān)督和控制。

因此，在下達工作任務(wù)時，管理者必須讓員工明確管理者對他們的要求、期望和標準。

為使業(yè)績標準科學、有效、適當，在制定員工業(yè)績標準時應(yīng)當考慮以下幾個方面：

1）具體性。即標準制訂得清楚明確，描述具體、簡練。

2）可測量性。即標準應(yīng)該是能夠測量的。

3）可達性。即業(yè)績標準的設(shè)定要設(shè)在員工經(jīng)過一定的努力可達到的范圍內(nèi)。如果標準定得太高，無人可以達到月p么這個標準就失去了意義；如果標準定得太低，就毫無激勵作用。

4）目的性。即業(yè)績標準必須符合企業(yè)或部門的整個發(fā)展目標。

5）時間性。即業(yè)績標準的完成，應(yīng)當在規(guī)定的時間限定范圍之內(nèi)。

崗位業(yè)績評價

對員工的業(yè)績評價，一般分為員工自我評價和由評價者對被評價者進行評價兩方面。

1）員工自我評價。由員工本人對照自己的業(yè)績標準，如工作分析、工作計劃、業(yè)績目標等等，進行自我評價，填寫述職表，或者寫出自我評價小結(jié)等。

2）評價者對被評價者進行評價。評價者可以是被評價者的上級主管，也可以是人力資源部的成員，還可以是評價委員會等專門的員工業(yè)績評價機構(gòu)。在采取360度業(yè)績評價方法時，還會有被評價者的下屬、同事和客戶等作為評價者來參與對被評價者的評價。但目前一般還是由被評價者的上級主管會同人力資源部的人員來進行評價。評價者審核被評價者自我評價的內(nèi)容，對照其業(yè)績標準，在聽取被評價者的上司、同事或其他有關(guān)人員意見的基礎(chǔ)上形成評價意見。評價意見一般也采取表格的形式，如各類考核表、鑒定表等等。

崗位業(yè)績評價反饋

業(yè)績評價反饋是將業(yè)績評價的意見反饋給被評價者，一般有兩種形式：一是業(yè)績評價意見認可Z二是業(yè)績評價面談。所謂業(yè)績評價意見認可，即評價者將書面的評價意見反饋給被評價者，由被怦估者予以同意認可，井簽名蓋章。如果被評價者不同意評價者的評價意見，可以提出異議，并要求上級主管或人力資源部門予以裁定。業(yè)績評價面談測是通過評價者和被評價者之間的談話，將評價意見反饋給被評價者，征求被評價者的看法Z同時，評價者要就被評價者的要求、建議與新一輪工作計劃的制定等問題與被評價者進行廣泛的溝通。業(yè)績評價面談記錄和業(yè)績評價意見，也需要被評價者簽字認可。

崗位業(yè)績評價的審核

業(yè)績評價的審核通常是指人力資源管理部門對整個組織的員工業(yè)績評價情況進行審核，處理業(yè)績評價中雙方較大的異議和某些業(yè)績異常的問題，同時對業(yè)績評價后的各種人力資源管理活動提出建議性意見。業(yè)績評價的審核主要包括，審核評價者、審核評價程序、審核評價方法、審核評價文件、審核評價結(jié)果等五個方面。