柔性領(lǐng)導(dǎo)理論（柔性領(lǐng)導(dǎo)理論）

基本介紹

柔性領(lǐng)導(dǎo)是指在研究人們心理和行為的基礎(chǔ)上，依靠領(lǐng)導(dǎo)者的非權(quán)力影響力，采取非強(qiáng)制命令的方式，在人們心目中產(chǎn)生一種潛在的說服力，使其自覺服從和認(rèn)同，從而把組織意志變?yōu)槿藗冏杂X的行動(dòng)的領(lǐng)導(dǎo)行為。

一般來說，英文中的“柔性”(flexibility)是指主體能夠通過變化適應(yīng)新的情況和環(huán)境，并兼有容易彎曲不會折斷的含義。柔性是現(xiàn)代組織管理領(lǐng)域的研究熱點(diǎn)之一，Ansof(1975)指出，企業(yè)柔性越來越成為企業(yè)的一種核心能力。Mandelbaum(1978)認(rèn)為，柔性是指企業(yè)面對環(huán)境的變化所應(yīng)具備的有效反應(yīng)能力。

Mascarenha(1981)和Buzacoott(1985)將柔性定義為系統(tǒng)所具有的處理環(huán)境或由環(huán)境引起的不穩(wěn)定性的能力。“安索夫(Ansoff)戰(zhàn)略管理獎(jiǎng)”獲得者、荷蘭學(xué)者亨克·傅博達(dá)(Volberda，1998)把柔性(組織柔性)定義為“組織管理者所擁有的一種現(xiàn)實(shí)或潛在的能力，管理者憑借這種能力可以加快組織管理控制力的提升速度”。口 近年來在技術(shù)和市場的雙重推動(dòng)下，柔性與“柔性化能力”日益受到關(guān)注。所謂的“柔性化能力”其實(shí)是一種多能力的表現(xiàn)，即組織應(yīng)具有包容、糾錯(cuò)、快速反應(yīng)等能力。有相當(dāng)多的學(xué)者認(rèn)為，柔性是領(lǐng)導(dǎo)的一項(xiàng)基本屬．眭。Burke等人(1985)指出，當(dāng)一個(gè)組織必須通過適應(yīng)技術(shù)、環(huán)境的變化來完成目標(biāo)時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)的柔性便成為該組織目標(biāo)完成過程的關(guān)鍵。l3 Knickerbocker(1948)認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)過程是組織在既定情況下滿足自身需要的內(nèi)在動(dòng)力和行為，而柔性則是這一過程的關(guān)鍵。事實(shí)上，無論是權(quán)變領(lǐng)導(dǎo)、情境領(lǐng)導(dǎo)還是途徑一目標(biāo)理論，無不體現(xiàn)了領(lǐng)導(dǎo)的柔性特征。在知識經(jīng)濟(jì)時(shí)代動(dòng)態(tài)、復(fù)雜的組織環(huán)境中，組織領(lǐng)導(dǎo)在柔性方面正面臨新的挑戰(zhàn)，柔性領(lǐng)導(dǎo)是組織實(shí)施柔性化管理的必然產(chǎn)物。

柔性領(lǐng)導(dǎo)內(nèi)容

人具有學(xué)習(xí)、感知及適應(yīng)能力，因而成為所有有形資源中最具有柔性的資源。柔性人員的最大特點(diǎn)是善于學(xué)習(xí)，能夠很快適應(yīng)新環(huán)境的挑戰(zhàn)，很快學(xué)習(xí)原來不會的東西。在新型企業(yè)中，越來越多的工作，不管是技術(shù)性的還是非技術(shù)性的，都是基于知識之上的，絕大多數(shù)的工作需要技術(shù)性知識和培訓(xùn), 所以員工的學(xué)習(xí)能力至關(guān)重要。柔性人員還應(yīng)該掌握多重技能。費(fèi)萊德·愛莫瑞（Fted Emery）指出，如果一個(gè)系統(tǒng)沒有留有余地，以便在出現(xiàn)差錯(cuò)時(shí)提供后備力量的話，那么這個(gè)系統(tǒng)就不會存在。在企業(yè)中當(dāng)由于某種工作突然而至，而出現(xiàn)瓶頸時(shí), 只要擁有掌握多重技能的員工，總會有人能勝任而使工作正常進(jìn)行，這對于處于多變競爭環(huán)境中的企業(yè)非常重要。國外一些實(shí)行了團(tuán)隊(duì)工作方式的大企業(yè)，員工每掌握一種新技能就能獲得工資的增加。此外，要實(shí)現(xiàn)人員柔性，還要求員工具備很強(qiáng)的創(chuàng)新能力。當(dāng)機(jī)器越來越先進(jìn)，可以完成更多的機(jī)械性工作時(shí)，剩余的工作越來越需要更多的創(chuàng)造性和靈活性。人顯然比機(jī)器更具創(chuàng)新能力，他能在易變和不完全確定的系統(tǒng)中更好的發(fā)現(xiàn)機(jī)會，并知道如何去做。因此，增強(qiáng)員工的創(chuàng)新能力是企業(yè)提高反應(yīng)力和柔性，實(shí)現(xiàn)競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵。企業(yè)的員工，包括領(lǐng)導(dǎo)者，要不斷吸收新思想，打破舊的思維模式，勇于超越自我，向極限挑戰(zhàn)，經(jīng)常保持積極進(jìn)取的心態(tài)。惟有不斷創(chuàng)新才能適應(yīng)變化，提高應(yīng)變能力。

隨著企業(yè)間競爭的加劇及企業(yè)管理經(jīng)營環(huán)境的激烈變化，企業(yè)競爭優(yōu)勢的取得不再僅僅停留在技術(shù)層面上，而是越來越進(jìn)入到企業(yè)戰(zhàn)略的局面。世界上很多著名大公司的高層管理人員每年有50 %的時(shí)間用于企業(yè)戰(zhàn)略的研究。然而，很多企業(yè)在制定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略時(shí)表現(xiàn)出過多的剛性。在這種剛性戰(zhàn)略的指導(dǎo)下，企業(yè)競爭出現(xiàn)了以拼實(shí)力為特征的各種運(yùn)作。如盲目擴(kuò)大經(jīng)營規(guī)模、不加分析地兼并收購、不理智與競爭對手打價(jià)格戰(zhàn)和廣告戰(zhàn)等。企業(yè)戰(zhàn)略的柔性則是指企業(yè)戰(zhàn)略要與環(huán)境相匹配，并形成互動(dòng)，并能夠不斷地推進(jìn)有效變革。企業(yè)是一個(gè)開放的系統(tǒng)，任何時(shí)候企業(yè)的發(fā)展都必然受制于其環(huán)境的變化，再強(qiáng)大的企業(yè)都不可能在任何時(shí)候無所顧及地一味進(jìn)取。當(dāng)整個(gè)形勢有利時(shí)，企業(yè)無疑應(yīng)抓住時(shí)機(jī)銳意進(jìn)取，但當(dāng)環(huán)境變化于企業(yè)不利時(shí)，收縮企業(yè)經(jīng)營規(guī)模，或集中力量維持現(xiàn)狀則是明智的選擇。企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略在實(shí)施的過程中要根據(jù)具體情況隨時(shí)有所調(diào)整，必要時(shí)甚至要轉(zhuǎn)換戰(zhàn)略方向。企業(yè)只有在大的戰(zhàn)略上具備了柔性，柔性領(lǐng)導(dǎo)才具有現(xiàn)實(shí)意義。

技術(shù)柔性包括兩個(gè)方面，一是指企業(yè)必須力爭保持技術(shù)上的領(lǐng)先性，及時(shí)地更新技術(shù)，以便盡快地推動(dòng)適應(yīng)市場的產(chǎn)品和新功能。如企業(yè)通過并行工程、計(jì)算機(jī)集成開放等技術(shù)來提高產(chǎn)品開發(fā)速度。技術(shù)柔性的第二個(gè)方面是指柔性的制造過程和設(shè)備，強(qiáng)調(diào)設(shè)備的可重用，可重組, 可系列化。制造過程則可以在一定范圍內(nèi)完成由一種零件加工到另一種零件加工的自動(dòng)轉(zhuǎn)換，有條件的企業(yè)可通過建立柔性制造系統(tǒng)來提高技術(shù)柔性。技術(shù)柔性使企業(yè)能夠適應(yīng)當(dāng)今社會多品種小批量的生產(chǎn)要求，為企業(yè)迅速對外界環(huán)境出反應(yīng)奠定了物質(zhì)基礎(chǔ)。

企業(yè)文化是企業(yè)生存、競爭、發(fā)展的靈魂。一個(gè)企業(yè)的工作方法、工作部署、工作業(yè)績和效率與企業(yè)文化緊密相關(guān)。企業(yè)文化的柔性，或者說“應(yīng)變性”、“適應(yīng)性”越強(qiáng)，就越有利于柔性管理的實(shí)現(xiàn)。但大多數(shù)企業(yè)的企業(yè)文化是一種硬性的文化，這種文化具有高牢固度、一致度和系統(tǒng)的和諧性，但缺乏開放度和寬容度。該種類型企業(yè)文化會在不斷的自行穩(wěn)定過程中逐漸僵化，并通過一種文化的“超社會化現(xiàn)象”不再讓人們覺察到改變它的必要性，只有當(dāng)突然出現(xiàn)危機(jī)時(shí)才會從根本上懷疑基本的價(jià)值觀念、行為準(zhǔn)則和管理氛圍。柔性的企業(yè)文化也是一個(gè)強(qiáng)的、起作用的并與現(xiàn)有系統(tǒng)和諧的企業(yè)文化，但它保持一定的開放度和寬容度，鼓勵(lì)個(gè)體創(chuàng)新和組織學(xué)習(xí)，它為隨時(shí)而至的變革準(zhǔn)備了應(yīng)變空間，并為制造變革提供了前提條件。因此，企業(yè)文化柔性的核心是企業(yè)價(jià)值觀念及經(jīng)營理念在動(dòng)態(tài)環(huán)境下的不斷創(chuàng)新，企業(yè)中各利益主體的觀念和利益也相應(yīng)經(jīng)歷調(diào)整過程，以期形成相應(yīng)的企業(yè)使命和有利于柔性管理的氛圍。

構(gòu)建

柔性領(lǐng)導(dǎo)是柔性管理情境、知識員T和領(lǐng)導(dǎo)者互動(dòng)的產(chǎn)物。尤克爾(2005)認(rèn)為，可以從領(lǐng)導(dǎo)者與下屬的二元關(guān)系以及個(gè)體、群體和組織層面來定義領(lǐng)導(dǎo)。在此，我們從以下四個(gè)層面界定柔性領(lǐng)導(dǎo)。

戰(zhàn)略層面的柔性領(lǐng)導(dǎo)——愿景領(lǐng)導(dǎo)

柔性領(lǐng)導(dǎo)突破了傳統(tǒng)領(lǐng)導(dǎo)消極適應(yīng)環(huán)境、被動(dòng)執(zhí)行戰(zhàn)略的模式，更多地考慮戰(zhàn)略的變化性與適應(yīng)性。柔性領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)戰(zhàn)略環(huán)境的變化，通過不斷積累知識和提高自身的能力來適時(shí)調(diào)整、快速應(yīng)變，從而實(shí)現(xiàn)高效的戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)。在戰(zhàn)略管理過程中，柔性領(lǐng)導(dǎo)的柔性突 表現(xiàn)為與組織目標(biāo)或環(huán)境相聯(lián)系的非常規(guī)性操作能力。柔性領(lǐng)導(dǎo)的戰(zhàn)略管理宗旨強(qiáng)調(diào)博弈而不是計(jì)劃性；強(qiáng)調(diào)制造變化形成競爭優(yōu)勢，而不是僅僅滿足于適應(yīng)環(huán)境；強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略依賴于組織的柔性系統(tǒng)，通過戰(zhàn)略設(shè)計(jì)來發(fā)現(xiàn)甚至創(chuàng)造行動(dòng)機(jī)會，而不是機(jī)械地按照戰(zhàn)略規(guī)劃守株待兔。創(chuàng)造變化和應(yīng)對變化被柔性領(lǐng)導(dǎo)視為圭臬。柔性領(lǐng)導(dǎo)參與戰(zhàn)略管理的方式不是按部就班地執(zhí)行計(jì)劃、服從命令，而是在深刻領(lǐng)會組織戰(zhàn)略意圖的基礎(chǔ)上自主決策和靈活應(yīng)變。在組織戰(zhàn)略管理過程中，柔性領(lǐng)導(dǎo)與傳統(tǒng)領(lǐng)導(dǎo)相比，具有更強(qiáng)的主動(dòng)性、靈活性、適應(yīng)能力、創(chuàng)新能力和更寬廣的戰(zhàn)略視野，但柔性領(lǐng)導(dǎo)的創(chuàng)新和應(yīng)變并不是突發(fā)奇想、率性而為；相反，其高度的柔性來自于強(qiáng)烈的原則性，組織愿景是柔性領(lǐng)導(dǎo)執(zhí)行戰(zhàn)略的決策準(zhǔn)則和行為邊界。在戰(zhàn)略意識方面，柔性領(lǐng)導(dǎo)與20世紀(jì)80年代提出的愿景領(lǐng)導(dǎo)有很強(qiáng)的一致性。愿景領(lǐng)導(dǎo)是一種把領(lǐng)導(dǎo)與戰(zhàn)略結(jié)合起來的領(lǐng)導(dǎo)觀念(Mendell和Ger]uoy，1984)。愿景領(lǐng)導(dǎo)高度認(rèn)同組織目標(biāo)和愿景，對戰(zhàn)略具有堅(jiān)定的信念。在傳統(tǒng)組織中，愿景領(lǐng)導(dǎo)一般僅指組織高層領(lǐng)導(dǎo)，但對于柔性領(lǐng)導(dǎo)來說，無論處在哪個(gè)領(lǐng)導(dǎo)層級，只有具備了愿景領(lǐng)導(dǎo)的素質(zhì)才能將領(lǐng)導(dǎo)過程與戰(zhàn)略融為一體，在戰(zhàn)略思想的指導(dǎo)下以最大限度的靈活性高效實(shí)現(xiàn)組織的戰(zhàn)略柔性。

團(tuán)隊(duì)層面的柔性領(lǐng)導(dǎo)——多角色領(lǐng)導(dǎo)

由新型的組織結(jié)構(gòu)、組織戰(zhàn)略和人力資源結(jié)構(gòu)構(gòu)成的柔性管理情境對傳統(tǒng)團(tuán)隊(duì)管理中刻板的英雄式領(lǐng)導(dǎo)角色提出了挑戰(zhàn)。Bradford和Cohen(1998)認(rèn)為，只有在穩(wěn)定的條件下，或者在那些任務(wù)明確，下屬之間關(guān)系明確、相互影響有限，控制嚴(yán)格的企業(yè)中，傳統(tǒng)的“英雄式領(lǐng)導(dǎo)”才能有效地履行職能。在柔性管理情境中，英雄式領(lǐng)導(dǎo)已不合時(shí)宜。英雄式領(lǐng)導(dǎo)確實(shí)可以滿足領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人的自我價(jià)值實(shí)現(xiàn)，但下屬并沒有同樣的感受，有時(shí)英雄式領(lǐng)導(dǎo)甚至可能挫傷下屬的思想感情。隨著知識水平的提升，員工的自我意識不斷增強(qiáng)，他們早已不能滿足于僅僅做領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人自我實(shí)現(xiàn)過程的旁觀者、陪襯者甚至T具。

正如德魯克(1993)所指出的那樣，“過去的領(lǐng)導(dǎo)要知道如何下命令，而未來的領(lǐng)導(dǎo)卻要懂得如何發(fā)問?！敝R員工期望的不是領(lǐng)導(dǎo)的獨(dú)角戲，而是“遍地英雄”的局面，知識員工對領(lǐng)導(dǎo)提出了多樣性的角色期望，要求領(lǐng)導(dǎo)者的團(tuán)隊(duì)角色多元化。柔性領(lǐng)導(dǎo)不是以單一的角色出現(xiàn)的，而是根據(jù)情況承擔(dān)多種角色，以滿足柔性領(lǐng)導(dǎo)履行職能的需要。管理專家、《領(lǐng)導(dǎo)與新科學(xué)》一書的作者瑪格麗特·惠特莉(2006)提出了園丁、接生婆、管家、公仆、傳教士、會議召集人等領(lǐng)導(dǎo)新比喻。德魯克(1988)將柔性領(lǐng)導(dǎo)比喻為特遣隊(duì)隊(duì)長。Peters認(rèn)為，柔性領(lǐng)導(dǎo)熱衷于發(fā)展事業(yè)、發(fā)現(xiàn)人才、培養(yǎng)人才，他們是啦啦隊(duì)長、劇作家、教練，同時(shí)也是團(tuán)隊(duì)建設(shè)者。Peters和Austin(1985)指出，這樣的領(lǐng)導(dǎo)者大有人在，惠普公司的比爾·休利特、蘋果公司的史蒂夫·喬布斯、沃爾瑪公司的薩姆·沃爾頓等人便是他們的代表?！c傳統(tǒng)領(lǐng)導(dǎo)不同，柔性領(lǐng)導(dǎo)退 了組織舞臺的中心位置，充當(dāng)起令人信任的溝通者角色，他們讓組織成員發(fā)揮自身才能，成為組織創(chuàng)新活動(dòng)的主角，而自己則為組織物色英雄人物，傳播組織文化，充當(dāng)組織的“啦啦隊(duì)長”。E．Laszlo和C．Laszlo(1997)指出，企業(yè)的首席執(zhí)行官們已經(jīng)開始習(xí)慣于把自己描繪成交通警察、樂隊(duì)指揮、解說員、批評家、鼓勵(lì)者和嘉獎(jiǎng)?wù)撸珔s很少把自己當(dāng)作“頭兒”或者老板來看待。領(lǐng)導(dǎo)者在組織中擔(dān)任不同角色可以推動(dòng)組織塑造不同的文化，組織領(lǐng)導(dǎo)者可以通過角色調(diào)整來達(dá)到塑造創(chuàng)新型組織文化的目的。在柔性領(lǐng)導(dǎo)轉(zhuǎn)換角色的同時(shí)，組織的文化不再是所謂的“老板的文化”或“某團(tuán)隊(duì)使命感的結(jié)晶”，而是知識員工個(gè)人、T作團(tuán)隊(duì)與組織文化之間相互影響、融合甚至博弈的結(jié)果，也就是所謂的“俱樂部式文化”。在各方的共同影響下，組織文化便逐漸顯現(xiàn) 柔性。

3．柔性領(lǐng)導(dǎo)——與下屬建立平等、互信關(guān)系的領(lǐng)導(dǎo)者

柔性領(lǐng)導(dǎo)組織角色的變化使組織成員對領(lǐng)導(dǎo)產(chǎn)生了不同于以往的角色期望，從而直接導(dǎo)致了組織領(lǐng)導(dǎo)與下屬關(guān)系的變化。這種變化的實(shí)質(zhì)是領(lǐng)導(dǎo)與下屬的關(guān)系由傳統(tǒng)的權(quán)力關(guān)系向平等、互信的新型對偶關(guān)系轉(zhuǎn)變。

對偶關(guān)系是組織成員問最簡單、最基本的關(guān)系形式。對偶關(guān)系或二元關(guān)系所形成的聯(lián)結(jié)已成為組織復(fù)雜網(wǎng)絡(luò)的基礎(chǔ)，單個(gè)組織成員通過這種聯(lián)結(jié)鑲嵌在網(wǎng)絡(luò)中，與其他成員建立關(guān)系。柔性領(lǐng)導(dǎo)與下屬的關(guān)系在發(fā)展階段和對稱性方面表現(xiàn)出與傳統(tǒng)領(lǐng)導(dǎo)不同的特征。人際關(guān)系研究領(lǐng)域的著名學(xué)者喬治·列文格爾(I evinger，1974)最早提 對偶關(guān)系三階段論，認(rèn)為對偶關(guān)系的發(fā)展分為以下三個(gè)階段：(1)對偶之間單向關(guān)注，沒有雙向互動(dòng)的階段；(2)對偶之間表面接觸，但尚未走進(jìn)對方個(gè)人領(lǐng)域的階段；(3)向?qū)Ψ介_放自我，分享信息與情感的階段。

傳統(tǒng)的上下級權(quán)力關(guān)系在對偶關(guān)系的第一或第二階段就能夠?qū)崿F(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)意圖；而柔性領(lǐng)導(dǎo)則不然，柔性領(lǐng)導(dǎo)在戰(zhàn)略管理上擔(dān)負(fù)著愿景領(lǐng)導(dǎo)的使命，在團(tuán)隊(duì)中扮演著傳教士、公仆、園丁等角色，因此在客觀上必須將與下屬的對偶關(guān)系發(fā)展到第三階段才能履行其領(lǐng)導(dǎo)職責(zé)。從兩個(gè)個(gè)體之間的互動(dòng)情況來看，對偶關(guān)系有對稱性和非對稱性之分，對稱性對偶關(guān)系是指兩個(gè)個(gè)體之間存在雙向互動(dòng)或互惠關(guān)系(recip—rocal relationship)。在傳統(tǒng)領(lǐng)導(dǎo)理論中，領(lǐng)導(dǎo)者與下屬之間的關(guān)系一般屬于非對稱關(guān)系，而柔性管理情境使這種關(guān)系發(fā)生了變化：領(lǐng)導(dǎo)者的信息和權(quán)威“勢能”的降低，導(dǎo)致柔性領(lǐng)導(dǎo)與其下屬之間的對偶關(guān)系具有對稱性特點(diǎn)。下屬不是仆人，更不是奴隸，而是努力創(chuàng)造差異的組織成員(Douglas K．Smith，1998)。這種對稱性對偶關(guān)系不是依靠領(lǐng)導(dǎo)的個(gè)人意愿和覺悟，而是順應(yīng)領(lǐng)導(dǎo)情境的客觀需要而形成的，換句話說，在這種關(guān)系的形成過程中，領(lǐng)導(dǎo)者別無選擇。這樣，柔性領(lǐng)導(dǎo)便實(shí)現(xiàn)了領(lǐng)導(dǎo)與下屬實(shí)際意義上的平等。

柔性領(lǐng)導(dǎo)與下屬的對偶關(guān)系是組織網(wǎng)絡(luò)關(guān)系的重要組成部分。在傳統(tǒng)科層制組織向現(xiàn)代組織轉(zhuǎn)變的過程中，組織結(jié)構(gòu)逐步實(shí)現(xiàn)了扁平化和網(wǎng)絡(luò)化，組織成員間的關(guān)系也開始從過去的等級制向網(wǎng)絡(luò)化轉(zhuǎn)變，員工成為組織人際網(wǎng)絡(luò)中的節(jié)點(diǎn)。網(wǎng)絡(luò)化組織結(jié)構(gòu)中組織成員間的信息對稱性消解了不同層級問的權(quán)力差距，致使不同層級組織成員間的關(guān)系日益走向平等與協(xié)作。柔性管理情境的網(wǎng)絡(luò)化特征決定了柔性領(lǐng)導(dǎo)與下屬之間平等、協(xié)同的對偶關(guān)系。

組織管理的柔性化有助于組織在復(fù)雜的環(huán)境中建立競爭優(yōu)勢，但也使柔性領(lǐng)導(dǎo)面臨前所未有的挑戰(zhàn)。Handy(1995)指出，對于知識經(jīng)濟(jì)時(shí)代憑借信息、創(chuàng)意和智力因素發(fā)展起來的新型網(wǎng)絡(luò)化企業(yè)，領(lǐng)導(dǎo)者必須依靠“信任”來管理員工。Handy認(rèn)為信任是企業(yè)與員工之間的紐帶，并指出：“當(dāng)人力已經(jīng)成為一種資本時(shí)，潛在的契約就必須變換形式? ?信任無疑需要一種互惠互利的意識?！盚andy還對這種信任進(jìn)行了界定：“如果這種信任只是對部分員T的信任，而對于能力較低的另一部分員工，仍然采用傳統(tǒng)的管理形式，那么信任就只能成為一個(gè)骯臟的字眼，成為自私的同義詞。”Handy揭示了柔性領(lǐng)導(dǎo)面臨的一個(gè)根本性的問題——與員T之間的普遍信任關(guān)系問題。

我們認(rèn)為，柔性領(lǐng)導(dǎo)與下屬之間的信任關(guān)系不是傳統(tǒng)意義上組織成員通過單方面努力獲得組織信任的關(guān)系，而是一種組織成員與組織雙向平等的關(guān)系，即雙方在平等的基礎(chǔ)上承擔(dān)各自的責(zé)任以贏得對方的信任。這種信任關(guān)系的基礎(chǔ)是，組織成員憑借自身擁有的資源足以對組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)或組織的發(fā)展產(chǎn)生實(shí)質(zhì)性影響。換句話說，組織成員通過掌握組織所需的資源，獲得了與組織平等談判的資格。這種基于談判資格的信任關(guān)系是科斯曾提出的“基于算計(jì)的信任”，我們也可以稱之為利益驅(qū)動(dòng)型信任，這種信任關(guān)系是組織成員在對自身與組織利益關(guān)系進(jìn)行權(quán)衡之后做出的理性選擇。理性的信任為柔性管理情境下組織與成員問平等、互信的關(guān)系打下了基礎(chǔ)，但柔性領(lǐng)導(dǎo)與下屬的信任關(guān)系不能局限于這一層次較低的信任水平。Yukl和 Lepsinger(2006)指出，沒有個(gè)人的誠實(shí)與正直，任何層級的領(lǐng)導(dǎo)都不會得到人們的信任、真誠和支持。柔性領(lǐng)導(dǎo)在與下屬的長期人際交往中不斷通過自身的道德和人格魅力實(shí)現(xiàn)與下屬的良性人際互動(dòng)，逐步與下屬之間建立起超越利益交換的信任關(guān)系，也就是一種由人際關(guān)系驅(qū)動(dòng)的信任關(guān)系。在領(lǐng)導(dǎo)實(shí)踐中，柔性領(lǐng)導(dǎo)將這種信任轉(zhuǎn)化為組織文化的一部分，通過組織文化的傳播與影響，縮短組織及其成員間的信任關(guān)系由交換關(guān)系驅(qū)動(dòng)型向人際關(guān)系驅(qū)動(dòng)型升級的時(shí)間，從而提高領(lǐng)導(dǎo)效能。Peters(2005)也指出了領(lǐng)導(dǎo)與組織成員間人際關(guān)系驅(qū)動(dòng)型信任關(guān)系的重要性。他認(rèn)為，從長遠(yuǎn)來看，“可信賴”是領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)中最重要的特性。管理專家瑪格麗特·惠特莉(2006)指出，現(xiàn)在我們體驗(yàn)到在混沌的過程中，保持連貫和一致的最好辦法就是“不要試圖去控制什么，而是要發(fā)動(dòng)那些無形但可以感覺得到的力量”。信任是構(gòu)成這種無形力量的最重要因素。

柔性領(lǐng)導(dǎo)——后現(xiàn)代人本主義領(lǐng)導(dǎo)者

柔性領(lǐng)導(dǎo)靈活、創(chuàng)新、充分授權(quán)的特征是以對下屬的高度信任為基礎(chǔ)的，在對下屬充滿懷疑和壓制的組織中，柔性領(lǐng)導(dǎo)方式很難成功實(shí)施。對組織成員的信任是柔 領(lǐng)導(dǎo)基本價(jià)值觀的組成部分，而人本主義管理的開創(chuàng)者馬斯洛認(rèn)為，信任是人本主義管理的基本前提。人本主義思想強(qiáng)調(diào)人的價(jià)值和尊嚴(yán)，把人看作是衡量一切的尺度。必須強(qiáng)調(diào)的是，柔性領(lǐng)導(dǎo)與以往組織中秉持人本主義思想的領(lǐng)導(dǎo)者不同，傳統(tǒng)領(lǐng)導(dǎo)者可以根據(jù)自己的意愿選擇不同的領(lǐng)導(dǎo)哲學(xué)，柔性領(lǐng)導(dǎo)則不能。在柔性領(lǐng)導(dǎo)模式中，平等信任是構(gòu)建人際關(guān)系的基本條件，是實(shí)施柔性領(lǐng)導(dǎo)行為的基本前提，是柔性領(lǐng)導(dǎo)實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的基本保證；尊重人、信任人、發(fā)展人是柔性領(lǐng)導(dǎo)哲學(xué)的核心。與傳統(tǒng)的人本主義領(lǐng)導(dǎo)者不同，柔性領(lǐng)導(dǎo)將人本主義視為一種社會存在。柔性領(lǐng)導(dǎo)是肩負(fù)組織使命，對組織目標(biāo)負(fù)責(zé)的領(lǐng)導(dǎo)者，柔性領(lǐng)導(dǎo)的人本主義思想與組織目標(biāo)的有效實(shí)現(xiàn)相互依存。因此，柔性領(lǐng)導(dǎo)的人本主義思想更接近德魯克所代表的后現(xiàn)代人本主義范式，不是追求本源意義上的“人性”，而是強(qiáng)調(diào)“人性”與效率的緊密聯(lián)系，將人性與科學(xué)、競爭與協(xié)作看成是不可分割的整體，這就必須用組織內(nèi)生的伙伴關(guān)系和信任機(jī)制取代人與人之間的對抗、管理規(guī)則與人性的對立，以及廠商與顧客的對立。

柔性領(lǐng)導(dǎo)強(qiáng)調(diào)人的潛質(zhì)的生長與發(fā)展，而且這種潛質(zhì)的生長始終處于動(dòng)態(tài)過程之中，不斷地成長、進(jìn)化，并且隨著時(shí)間和社會文化背景的變化而變化。從這個(gè)意義上說，柔性領(lǐng)導(dǎo)行為的彈性和柔性決定了組織成員潛質(zhì)的挖掘和發(fā)揮，具有高度的藝術(shù)性，而人本主義則是柔性領(lǐng)導(dǎo)柔性特征的思想來源和歸宿。

柔性領(lǐng)導(dǎo)是在柔性管理情境中出現(xiàn)的新型領(lǐng)導(dǎo)，柔性領(lǐng)導(dǎo)以人本主義為領(lǐng)導(dǎo)哲學(xué)，以實(shí)現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標(biāo)為使命，通過建立開放、平等、互信、動(dòng)態(tài)的領(lǐng)導(dǎo)者與下屬關(guān)系和組織氛圍，來構(gòu)建適合知識經(jīng)濟(jì)時(shí)代管理需要的和諧組織和組織文化。柔性領(lǐng)導(dǎo)者是一群在快速變化與混沌的環(huán)境中具備高度適應(yīng)性和高速應(yīng)變與創(chuàng)新能力，為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)和愿景而努力的凝聚者和革新者。

行為特征

知識經(jīng)濟(jì)的發(fā)展是管理情境柔性化的直接原因。關(guān)于知識經(jīng)濟(jì)時(shí)代的領(lǐng)導(dǎo)者，Peters(2005)提了新的評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，即“領(lǐng)導(dǎo)者不是培養(yǎng)‘追隨者’，而是培養(yǎng)有能力、獨(dú)立自主的領(lǐng)導(dǎo)人”。柔性領(lǐng)導(dǎo)的存在價(jià)值不在于如何凸現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)者自身的魅力與能力，而在于培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)者，通過自己的領(lǐng)導(dǎo)行為使組織成員人人自覺擔(dān)負(fù)組織使命，個(gè)個(gè)能夠根據(jù)管理情境的發(fā)展變化，隨時(shí)在領(lǐng)導(dǎo)者與下屬之間實(shí)現(xiàn)角色“切換”。

柔性領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)力和影響力的特點(diǎn)

在現(xiàn)代領(lǐng)導(dǎo)理論研究中，非權(quán)力影響因素日益受到重視，尤克爾用權(quán)力與影響策略模型，說明了權(quán)力與非權(quán)力因素在領(lǐng)導(dǎo)過程中的關(guān)系。

尤克爾的權(quán)力與影響力關(guān)系模型

該模型說明領(lǐng)導(dǎo)者在動(dòng)用權(quán)力施加影響時(shí)主要依靠其相對于下屬的權(quán)力“勢能”和自身的領(lǐng)導(dǎo)控制能力，而影響策略是領(lǐng)導(dǎo)與下屬平等互利、共同解決問題的模式。在網(wǎng)絡(luò)化、扁平化的組織中，柔性領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)力勢能日益減弱，領(lǐng)導(dǎo)和被領(lǐng)導(dǎo)雙方在追求共同目標(biāo)的過程中更多地認(rèn)識到對方的“權(quán)力”資源，這些都從客觀上要求柔性領(lǐng)導(dǎo)更多地依賴非權(quán)力因素來施加影響。柔性領(lǐng)導(dǎo)的組織角色和其與下屬的對偶關(guān)系特征同樣決定了柔性領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)更多地選擇影響策略。運(yùn)用權(quán)力是領(lǐng)導(dǎo)者單方面的行為，而影響策略更加強(qiáng)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)和被領(lǐng)導(dǎo)雙方的合作互動(dòng)。在領(lǐng)導(dǎo)實(shí)踐中，柔性領(lǐng)導(dǎo)通過扮演不同的角色、人際關(guān)系互動(dòng)和個(gè)人率先垂范等手段來實(shí)現(xiàn)與下屬的良性互動(dòng)。在柔性領(lǐng)導(dǎo)行為中，影響始終是雙向的，下屬不再僅僅是被影響的對象，而已經(jīng)成為影響過程的平等參與者。在組織環(huán)境快速變化的背景下，領(lǐng)導(dǎo)者“運(yùn)籌帷幄，決勝千里”的現(xiàn)象已經(jīng)成為歷史。在企業(yè)組織的領(lǐng)導(dǎo)實(shí)踐中，第一手的關(guān)鍵信息、創(chuàng)新的理念和方法越來越多地來源于基層員工的生產(chǎn)和營銷實(shí)踐，而柔性領(lǐng)導(dǎo)必須善于通過與下屬的互動(dòng)來收集信息并提升自身的能力。英特爾的前CEO葛羅夫(Grove)深諳此道，他長年與一線員工保持直接聯(lián)系，親自處理普通員工的郵件。他 (1996)在自傳中指出，基層員工往往能最先發(fā)現(xiàn)企業(yè)的很多環(huán)境變化并做出反應(yīng)，而他的很多戰(zhàn)略決策都是在充分了解了基層員工的想法和做法以后做出的。在lO倍速變化(JOXchange)時(shí)代，領(lǐng)導(dǎo)過程的核心不再是指揮與命令，而是學(xué)習(xí)與推廣，權(quán)力不再是震懾武器，而是加速信息收集和傳播的工具。柔性領(lǐng)導(dǎo)不排斥任何傳統(tǒng)領(lǐng)導(dǎo)方法，但是相互影響是柔性領(lǐng)導(dǎo)全部領(lǐng)導(dǎo)行為的主旋律。在相互影響的過程中，柔性領(lǐng)導(dǎo)逐步實(shí)現(xiàn)與下屬的平等合作。

柔性領(lǐng)導(dǎo)雖然摒棄了傳統(tǒng)領(lǐng)導(dǎo)理論中以英雄情結(jié)為代表的落伍觀念，但并不拒絕傳統(tǒng)領(lǐng)導(dǎo)理論所強(qiáng)調(diào)的權(quán)變、適應(yīng)性和柔性等領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)及領(lǐng)導(dǎo)技巧，柔性領(lǐng)導(dǎo)將這些領(lǐng)導(dǎo)特性發(fā)展到新的高度。柔性領(lǐng)導(dǎo)理論把領(lǐng)導(dǎo)描述為一種支持目標(biāo)分享，并給追隨者以力量去實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的影響過程。柔性領(lǐng)導(dǎo)并不拘泥于任何業(yè)已形成的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格和“套路”，而是強(qiáng)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)者在與下屬的互動(dòng)中，以組織愿景和目標(biāo)為核心，根據(jù)不同的情況選擇不同的領(lǐng)導(dǎo)角色和領(lǐng)導(dǎo)方法，建立不同的人際關(guān)系網(wǎng)絡(luò)，并根據(jù)情況的變化適時(shí)進(jìn)行調(diào)整。柔性領(lǐng)導(dǎo)唯一不變的宗旨就是變化—— 因時(shí)、因地、因人而變。

我們認(rèn)為，柔性領(lǐng)導(dǎo)對員T行為施加的是一種隱性影響，而且更多地表現(xiàn)為一種道德、平等、尊重、愿景、合作和團(tuán)隊(duì)的思想，與中國老子哲學(xué)的守柔思想有異曲同T之妙，體現(xiàn)出“柔”中有“剛”的行為特征。

柔性領(lǐng)導(dǎo)的行為模式

柔性領(lǐng)導(dǎo)不會拘泥于任何已有的領(lǐng)導(dǎo)思維和行為定式，創(chuàng)新性、變化性和適應(yīng)性是柔性領(lǐng)導(dǎo)的行為特征。柔性領(lǐng)導(dǎo)行為模式可采用 Hackman等人(1976)提出的領(lǐng)導(dǎo)對下屬或群體的影響模型進(jìn)行分析，該模型由以下幾方面的變量組成：任務(wù)支持(組織成員對目標(biāo)的支持程度)，能力與角色，合作與相互信任以及資源、支持與外部合作。

首先，在任務(wù)支持方面，柔性領(lǐng)導(dǎo)以組織愿景和目標(biāo)為核心，以尊重員工的個(gè)人意愿為前提，在領(lǐng)導(dǎo)過程中謀求或引導(dǎo)組織成員形成個(gè)人目標(biāo)與組織愿景及目標(biāo)的結(jié)合點(diǎn)，將組織愿景和目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)過程與個(gè)人目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)相結(jié)合，從而獲得組織成員對組織任務(wù)的認(rèn)同與支持。

其次，在能力與角色方面，柔性領(lǐng)導(dǎo)能力突Ⅲ表現(xiàn)為在特定的組織環(huán)境和資源狀況下，根據(jù)組織戰(zhàn)略整合組織內(nèi)外部資源的能力，特別是整合人力資源的能力。在柔性領(lǐng)導(dǎo)的整合過程中，組織成員不再是整合的對象，而是柔性領(lǐng)導(dǎo)的合作者，雙方打破了傳統(tǒng)的上下級之間的角色界限，實(shí)現(xiàn)了組織資源、領(lǐng)導(dǎo)者能力與組織成員能力的最佳匹配。

再者，在合作與相互信任方面，組織成員間的合作與相互信任是組織保持適應(yīng)與創(chuàng)新能力的前提，柔性領(lǐng)導(dǎo)在自身角色轉(zhuǎn)換的基礎(chǔ)上，立足于樹立平等、開放、分享和個(gè)性化的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，在組織中營造合作信任的人際關(guān)系氛圍，這種合作與信任的基礎(chǔ)是包括領(lǐng)導(dǎo)在內(nèi)的組織成員問的相互尊重與認(rèn)同。隨著網(wǎng)絡(luò)組織等新型組織結(jié)構(gòu)的興起，柔性領(lǐng)導(dǎo)建立在平等基礎(chǔ)上的合作與信任理念將逐步跨越傳統(tǒng)組織的邊界，為組織結(jié)構(gòu)的升級提供領(lǐng)導(dǎo)支持。

最后，在資源、支持與外部合作方面，大規(guī)模的跨組織協(xié)作使現(xiàn)代組織的邊界H益模糊，從組織間協(xié)作的角度重新界定組織的資源與能力已成為組織管理的發(fā)展趨勢。柔性領(lǐng)導(dǎo)立足于變動(dòng)的組織邊界和動(dòng)態(tài)的組織能力觀，尋求組織內(nèi)外部資源在物質(zhì)和精神層而的高度協(xié)同，特別是尋求不同組織的成員在思想和行動(dòng)上的相互協(xié)調(diào)，以降低組織間協(xié)作的成本，為實(shí)現(xiàn)高效的組織問協(xié)作創(chuàng)造條件。