概念
通過多年的發(fā)展和完善，現(xiàn)在IPD已經(jīng)成為產(chǎn)品開發(fā)管理的事實上的標準的流程參考模式。被譽為產(chǎn)品開發(fā)領域的管理圣經(jīng)。它所提供的是一個通用框架，標準術(shù)語，適用于全行業(yè)的流程基準，一個更新最佳時間方法，以及一個持續(xù)完善的流程。
集成產(chǎn)品開發(fā)(IPD)是一個為產(chǎn)品開發(fā)制作的流程參考模式。它是經(jīng)過檢驗的、以廣泛的經(jīng)驗和對最佳實例的理解為基礎的方法。IPD將產(chǎn)品開發(fā)中的關鍵因素綜合在一起，并解決許多現(xiàn)有產(chǎn)品開發(fā)流程的缺陷。
據(jù)統(tǒng)計，美國各公司1995年投資的研發(fā)費用約1000億美元，利用IPD的部分占了150億美元，是總投資的15%，包括IBM、 Motorola、杜邦、華為，阿爾卡特等在內(nèi)的許多公司已把IPD的各種理念方法付諸實施，在研究開發(fā)、管理等方面推行IPD的管理方法。集成產(chǎn)品開發(fā)管理(IPD)的應用 IPD之所以能訊速得到接受和承認，應歸功于它給公司帶來的巨大效益。我們發(fā)現(xiàn)下面幾點最為典型：
產(chǎn)品投入市場時間縮短了40%-60%
產(chǎn)品開發(fā)浪費減少了50%-80%
產(chǎn)品開發(fā)生產(chǎn)力提高了25%-30%
新產(chǎn)品收益（占全部收益的百分比）增加了100%
以上這些收益一般在實施IPD項目管理要素之后可獲得，如：階段性審核、核心小組、結(jié)構(gòu)化開發(fā)以及開發(fā)工具和技巧等。這些要素對快速、高質(zhì)、可預見項目的執(zhí)行均起到重要作用。同時也是第一重要改進階段的組成部分。
一旦某公司成功地運用了IPD項目管理成分而且獲得了上面提到的好處，該公司便需要進一步集中運用跨項目管理方面的要素，如：產(chǎn)品戰(zhàn)略、管理管理、技術(shù)管理等?？珥椖抗芾硪厮鶐淼氖找媾c其說是數(shù)量上的不如說是戰(zhàn)略上的。把產(chǎn)品戰(zhàn)略作為一個流程來管理能加快加大獲利的增長。管道管理可以幫助公司部署、平衡各種資源以支持多項戰(zhàn)略。技術(shù)管理使技術(shù)開發(fā)既能執(zhí)行產(chǎn)品戰(zhàn)略，也能在預期時間內(nèi)迅速地把產(chǎn)品推向市場。
集成產(chǎn)品開發(fā)管理（IPD）的基本思想
（1）產(chǎn)品開發(fā)是由決策流程來推動的，是一個可以管理、可以改善的流程，并非只有靠天才和運氣。
（2）產(chǎn)品開發(fā)過程需加以定義和實施，以保證企業(yè)相關人員都能有共同的認識，知道如何協(xié)調(diào)和配合。
（3）產(chǎn)品開發(fā)是一個分四個層次和三級進度表的結(jié)構(gòu)化流程，需納入一個邏輯流程框架中，認為問題必須通過綜合的方法來解決，孤立而零散的改進方式是不可取的。
（4）在4個流程演進的每個階段都需要按部就班，將下一階段的某一要素過早地引入到現(xiàn)階段毫無意義，就如同給一輛自行車加上渦輪增壓器一樣，無助于速度的提高，反而增加了重量。
（5）產(chǎn)品開發(fā)需在一個公共決策流程中予以管理，高層管理者的管理重心就是決策和均衡開發(fā)進程的關鍵點。
（6）產(chǎn)品開發(fā)項目小組與管理高層需建立新的組織模型（核心小組法），產(chǎn)品開發(fā)團隊應有一位經(jīng)授權(quán)的產(chǎn)品經(jīng)理和若干跨職能的成員，管理高層轉(zhuǎn)為產(chǎn)品審批/管理委員會。
（7）強調(diào)設計手段及自動化開發(fā)工具必須有起支持作用的基礎設施才能發(fā)揮效力，產(chǎn)品開發(fā)流程的改進，不能依賴被譽為“銀彈”的設計手段和自動化開發(fā)工具。
集成產(chǎn)品開發(fā)管理的框架（一）：市場管理
市場管理從客戶、投資、市場等產(chǎn)品生存的外在客觀環(huán)境因素來影響產(chǎn)品的特性和生命。包括：
1）客戶需求分析可以說，沒有需求就沒有產(chǎn)品，缺乏好的、及時的市場需求是項目方向偏離和產(chǎn)品失敗的最主要原因。IPD使用一種用于了解客戶需求、確定產(chǎn)品市場定位的工具 ——$appeals進行需求分析。 $APPEALS從八個方面衡量客戶對產(chǎn)品的關注，確定產(chǎn)品的哪一方面對客戶是最重要的。$APPEALS的含義如下：$-產(chǎn)品價格（Price）；A- 可獲得性（Availability）；P-包裝（Packaging）；P-性能（Performance）；E-易用性（Easy to use）；A-保證程度（Assurances）；L-生命周期成本（Life cycle of cost）；S-社會接受程度（Social acceptance）。
2）投資組合分析IPD強調(diào)對產(chǎn)品開發(fā)進行有效的投資組合分析。如何正確評價、決定企業(yè)是否開發(fā)一個新產(chǎn)品，以及正確地決定對各個新產(chǎn)品的資金分配額，就需要測定新產(chǎn)品的投資利潤率。只有明確了投資利潤率的各種靜態(tài)和動態(tài)的決定因素和計算方法，企業(yè)才能對產(chǎn)品戰(zhàn)略做出正確的判斷和決策，進而確定產(chǎn)品開發(fā)的投資。
企業(yè)能否有效地掌握投入資金的對策，取得好的產(chǎn)品資金效果，提高資金運營效率，是一個大的戰(zhàn)略問題，也是企業(yè)業(yè)務投資組合計劃的任務。尤其是經(jīng)營多種產(chǎn)品的生產(chǎn)企業(yè)，要正確地決定資金投入對策，還必須研究產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，研究企業(yè)各種產(chǎn)品的投入、產(chǎn)出、創(chuàng)利與市場占有率、市場成長率的關系，然后才能決定對眾多產(chǎn)品如何分配資金。這是企業(yè)產(chǎn)品投資組合計劃必須解決的問題。企業(yè)組成什么樣的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)？總的要求應是各具特色，經(jīng)濟合理。因此，需要考慮服務方向、競爭對手、市場需求、企業(yè)優(yōu)勢、資源條件、收益目標等因素。
投資組合分析要貫穿整個產(chǎn)品生命周期，在開發(fā)過程設置檢查點，通過階段性評審來決定項目是繼續(xù)、暫停、終止還是改變方向。通常在各個階段完成之后，要做一次GO/NO GO決策，以決定下一步是否繼續(xù)，從而可以最大地減少資源浪費，避免后續(xù)資源的無謂投入。
3）衡量指標投資分析和評審的依據(jù)是事先制訂的衡量指標，包括對產(chǎn)品開發(fā)過程、不同層次人員或組織的工作績效進行衡量的一系列指標。如產(chǎn)品開發(fā)過程的衡量標準有硬指標（如財務指標、產(chǎn)品開發(fā)周期等）和軟指標（如產(chǎn)品開發(fā)過程的成熟度）；衡量標準有投資效率、新產(chǎn)品收入比率、被廢棄的項目數(shù)、產(chǎn)品上市時間、產(chǎn)品盈利時間、共享基礎模塊的重用情況等。
集成產(chǎn)品開發(fā)管理的框架（二）：流程重整
IPD中的流程重整主要關注于跨部門的團隊、結(jié)構(gòu)化的流程、項目和管道管理。在結(jié)構(gòu)化流程的每一個階段及決策點，由不同功能部門人員組成的跨部門團隊協(xié)同工作，完成產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略的決策和產(chǎn)品的設計開發(fā)，通過項目管理和管道管理來保證項目順利地得到開發(fā)。
1）跨部門團隊組織結(jié)構(gòu)是流程運作的基本保證。在IPD中有兩類跨部門團隊，一個是集成產(chǎn)品管理團隊（IPmt），屬于高層管理決策層；另一個是產(chǎn)品開發(fā)團隊（PDT），屬于項目執(zhí)行層。
IPMT和PDT都是由跨職能部門的人組成，包含了開發(fā)、市場、生產(chǎn)、采購、財務、制造、技術(shù)支援等不同部門的人員，其人員層次和工作重點都有所不同。 IPMT由公司決策層人員組成，其工作是確保公司在市場上有正確的產(chǎn)品定位，保證項目保證資源、控制投資。IPMT同時管理多個PDT，并從市場的角度考察他們是否盈利，適時終止前景不好的項目，保證將公司有限的資源投到高回報的項目上。
PDT是具體的產(chǎn)品開發(fā)團隊，其工作是制定具體產(chǎn)品策略和業(yè)務計劃，按照項目計劃執(zhí)行并保證及時完成，確保小組將按計劃及時地將產(chǎn)品投放到市場。
PDT是一個虛擬的組織，其成員在產(chǎn)品開發(fā)期間一起工作，由項目經(jīng)理組織，可以是項目經(jīng)理負責的項目單列式組織結(jié)構(gòu)。
2）結(jié)構(gòu)化流程IPD產(chǎn)品開發(fā)流程被明確地劃分為概念、計劃、開發(fā)、驗證、發(fā)布、生命周期六個階段，并且在流程中有定義清晰的決策評審點。這些評審點上的評審已不是技術(shù)評審，而是業(yè)務評審，更關注產(chǎn)品的市場定位及盈利情況。決策評審點有一致的衡量標準，只有完成了規(guī)定的工作才能夠由一個決策點進入下一個決策點。下面是典型的產(chǎn)品開發(fā)流程：
在概念階段初期，一旦IPMT認為新產(chǎn)品、新服務和新市場的思想有價值，他們將組建并任命PDT成員。
PDT了解未來市場、收集信息、制定業(yè)務計劃。業(yè)務計劃主要包括市場分析、產(chǎn)品概述、競爭分析、生產(chǎn)和供應計劃、市場計劃、客戶服務支持計劃、項目時間安排和資源計劃、風險評估和風險管理、財務概述等方面信息，所有這些信息都要從業(yè)務的角度來思考和確定，保證企業(yè)最終能夠盈利。
業(yè)務計劃完成之后，進行概念決策評審。IPMT審視這些項目并決定哪些項目可以進入計劃階段。
在計劃階段，PDT綜合考慮組織、資源、時間、費用等因素，形成一個總體、詳細、具有較高正確性的業(yè)務計劃。
完成詳細業(yè)務計劃以后，PDT提交該計劃給IPMT評審。如果評審通過，項目進入開發(fā)階段。PDT負責管理從計劃評審點直到將產(chǎn)品推向市場的整個開發(fā)過程，PDT小組成員負責落實相關部門的支持。
在產(chǎn)品開發(fā)全過程中，就每一活動所需要的時間及費用，不同層次人員、部門之間依次做出承諾。
3）項目和管道管理項目管理是使跨部門團隊集合起來更好地行動的關鍵。首先要有一個目標即項目所要達到的效果，一旦我們將客戶的需求轉(zhuǎn)換為對產(chǎn)品的需求時，就可以制定詳細計劃。該計劃中的各部分將具體劃分為每個職能部門的工作，即這個計劃不只是研發(fā)部門的計劃，也是公司各個部門共同的計劃。一個產(chǎn)品從概念形成到上市期間會涉及到許多不同的緊密相聯(lián)的活動，就好像不同職能部門彼此之間是有關系的。同樣在一個項目中他們彼此之間的活動也是有關聯(lián)的，所有的活動加起來就是整個的產(chǎn)品開發(fā)。
接下來安排活動的時間，然后對每個活動進行預算和資源的調(diào)配，在項目實施過程中還需要不斷地與計劃對照，因為沒有任何一個計劃是完善的，所以可以在細的層面上對計劃進行一定的調(diào)整，但是PDT做出的承諾不能改變。整個項目的進行過程都需要PDT的參與，因此，PDT在產(chǎn)品開發(fā)全流程中自始至終存在。
管道管理類似于多任務處理系統(tǒng)中的資源調(diào)度和管理，指根據(jù)公司的業(yè)務策略對開發(fā)項目及其所需資源進行優(yōu)先排序及動態(tài)平衡的過程。
集成產(chǎn)品開發(fā)管理的框架（三）：產(chǎn)品重整
IPD提高開發(fā)效率的手段是產(chǎn)品重整。產(chǎn)品重整主要關注于異步開發(fā)和共享基礎模塊（CBB）。
1）異步開發(fā)（并行工程）異步開發(fā)模式的基本思想是將產(chǎn)品開發(fā)在縱向分為不同的層次，如技術(shù)層、子系統(tǒng)層、平臺層等。不同層次工作由不同的團隊并行地異步開發(fā)完成，從而減少下層對上層工作的制約，每個層次都直接面向市場。
通常，在產(chǎn)品開發(fā)過程中，由于上層技術(shù)或系統(tǒng)通常依賴于下層的技術(shù)，因此，開發(fā)層次之間的工作具有相互依賴性，如果一個層次的工作延遲了，將會造成整個時間的延長，這是導致產(chǎn)品開發(fā)延誤的主要原因。通過減弱各開發(fā)層次間的依賴關系，可以實現(xiàn)所有層次任務的異步開發(fā)。
為了實現(xiàn)異步開發(fā)，建立可重用的共享基礎模塊是非常重要的。
2）共享基礎模塊共享基礎模塊（Common Building Blocks, CBB）指那些可以在不同產(chǎn)品、系統(tǒng)之間共享的零部件、模塊、技術(shù)及其他相關的設計成果。由于部門之間共享已有成果的程度很低，隨著產(chǎn)品種類的不斷增長，零部件、支持系統(tǒng)、供應商也在持續(xù)增長，這將導致一系列問題。事實上，不同產(chǎn)品、系統(tǒng)之間，存在許多可以共享的零部件、模塊和技術(shù)，如果產(chǎn)品在開發(fā)中盡可能多地采用了這些成熟的共享基礎模塊和技術(shù)，無疑這一產(chǎn)品的質(zhì)量、進度和成本會得到很好的控制和保證，產(chǎn)品開發(fā)中的技術(shù)風險也將大為降低。因此，通過產(chǎn)品重整，建立CBB數(shù)據(jù)庫，實現(xiàn)技術(shù)、模塊、子系統(tǒng)、零部件在不同產(chǎn)品之間的重用和共享，可以縮短產(chǎn)品開發(fā)周期、降低產(chǎn)品成本。 CBB策略的實施需要組織結(jié)構(gòu)和衡量標準的保證。
不管是異步開發(fā)還是共享基礎模塊的實現(xiàn)，都需要很高水平的系統(tǒng)劃分和接口標準制訂，需要企業(yè)級的構(gòu)架師進行規(guī)劃。
集成產(chǎn)品開發(fā)管理實施思路
采用分層分級的思想，綱舉目張地呈現(xiàn)產(chǎn)品開發(fā)流程：
1）建立跨部門的產(chǎn)品開發(fā)和管理團隊（PDT/IPMT）及其運作機制
2）集成產(chǎn)品開發(fā)管理建立規(guī)范的產(chǎn)品開發(fā)決策評審和技術(shù)評審流程及操作指導
3）識別出產(chǎn)品開發(fā)過程中的里程碑點和關鍵控制點
4)集成產(chǎn)品開發(fā)管理明確各階段的交付件及進入退出準則，并建立相應的模板和表單
