概念
通過多年的發(fā)展和完善，現(xiàn)在IPD已經(jīng)成為產(chǎn)品開發(fā)管理的事實(shí)上的標(biāo)準(zhǔn)的流程參考模式。被譽(yù)為產(chǎn)品開發(fā)領(lǐng)域的管理圣經(jīng)。它所提供的是一個(gè)通用框架，標(biāo)準(zhǔn)術(shù)語，適用于全行業(yè)的流程基準(zhǔn)，一個(gè)更新最佳時(shí)間方法，以及一個(gè)持續(xù)完善的流程。
集成產(chǎn)品開發(fā)(IPD)是一個(gè)為產(chǎn)品開發(fā)制作的流程參考模式。它是經(jīng)過檢驗(yàn)的、以廣泛的經(jīng)驗(yàn)和對最佳實(shí)例的理解為基礎(chǔ)的方法。IPD將產(chǎn)品開發(fā)中的關(guān)鍵因素綜合在一起，并解決許多現(xiàn)有產(chǎn)品開發(fā)流程的缺陷。
據(jù)統(tǒng)計(jì)，美國各公司1995年投資的研發(fā)費(fèi)用約1000億美元，利用IPD的部分占了150億美元，是總投資的15%，包括IBM、 Motorola、杜邦、華為，阿爾卡特等在內(nèi)的許多公司已把IPD的各種理念方法付諸實(shí)施，在研究開發(fā)、管理等方面推行IPD的管理方法。集成產(chǎn)品開發(fā)管理(IPD)的應(yīng)用 IPD之所以能訊速得到接受和承認(rèn)，應(yīng)歸功于它給公司帶來的巨大效益。我們發(fā)現(xiàn)下面幾點(diǎn)最為典型：
產(chǎn)品投入市場時(shí)間縮短了40%-60%
產(chǎn)品開發(fā)浪費(fèi)減少了50%-80%
產(chǎn)品開發(fā)生產(chǎn)力提高了25%-30%
新產(chǎn)品收益（占全部收益的百分比）增加了100%
以上這些收益一般在實(shí)施IPD項(xiàng)目管理要素之后可獲得，如：階段性審核、核心小組、結(jié)構(gòu)化開發(fā)以及開發(fā)工具和技巧等。這些要素對快速、高質(zhì)、可預(yù)見項(xiàng)目的執(zhí)行均起到重要作用。同時(shí)也是第一重要改進(jìn)階段的組成部分。
一旦某公司成功地運(yùn)用了IPD項(xiàng)目管理成分而且獲得了上面提到的好處，該公司便需要進(jìn)一步集中運(yùn)用跨項(xiàng)目管理方面的要素，如：產(chǎn)品戰(zhàn)略、管理管理、技術(shù)管理等?？珥?xiàng)目管理要素所帶來的收益與其說是數(shù)量上的不如說是戰(zhàn)略上的。把產(chǎn)品戰(zhàn)略作為一個(gè)流程來管理能加快加大獲利的增長。管道管理可以幫助公司部署、平衡各種資源以支持多項(xiàng)戰(zhàn)略。技術(shù)管理使技術(shù)開發(fā)既能執(zhí)行產(chǎn)品戰(zhàn)略，也能在預(yù)期時(shí)間內(nèi)迅速地把產(chǎn)品推向市場。
集成產(chǎn)品開發(fā)管理（IPD）的基本思想
（1）產(chǎn)品開發(fā)是由決策流程來推動的，是一個(gè)可以管理、可以改善的流程，并非只有靠天才和運(yùn)氣。
（2）產(chǎn)品開發(fā)過程需加以定義和實(shí)施，以保證企業(yè)相關(guān)人員都能有共同的認(rèn)識，知道如何協(xié)調(diào)和配合。
（3）產(chǎn)品開發(fā)是一個(gè)分四個(gè)層次和三級進(jìn)度表的結(jié)構(gòu)化流程，需納入一個(gè)邏輯流程框架中，認(rèn)為問題必須通過綜合的方法來解決，孤立而零散的改進(jìn)方式是不可取的。
（4）在4個(gè)流程演進(jìn)的每個(gè)階段都需要按部就班，將下一階段的某一要素過早地引入到現(xiàn)階段毫無意義，就如同給一輛自行車加上渦輪增壓器一樣，無助于速度的提高，反而增加了重量。
（5）產(chǎn)品開發(fā)需在一個(gè)公共決策流程中予以管理，高層管理者的管理重心就是決策和均衡開發(fā)進(jìn)程的關(guān)鍵點(diǎn)。
（6）產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目小組與管理高層需建立新的組織模型（核心小組法），產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)有一位經(jīng)授權(quán)的產(chǎn)品經(jīng)理和若干跨職能的成員，管理高層轉(zhuǎn)為產(chǎn)品審批/管理委員會。
（7）強(qiáng)調(diào)設(shè)計(jì)手段及自動化開發(fā)工具必須有起支持作用的基礎(chǔ)設(shè)施才能發(fā)揮效力，產(chǎn)品開發(fā)流程的改進(jìn)，不能依賴被譽(yù)為“銀彈”的設(shè)計(jì)手段和自動化開發(fā)工具。
集成產(chǎn)品開發(fā)管理的框架（一）：市場管理
市場管理從客戶、投資、市場等產(chǎn)品生存的外在客觀環(huán)境因素來影響產(chǎn)品的特性和生命。包括：
1）客戶需求分析可以說，沒有需求就沒有產(chǎn)品，缺乏好的、及時(shí)的市場需求是項(xiàng)目方向偏離和產(chǎn)品失敗的最主要原因。IPD使用一種用于了解客戶需求、確定產(chǎn)品市場定位的工具 ——$appeals進(jìn)行需求分析。 $APPEALS從八個(gè)方面衡量客戶對產(chǎn)品的關(guān)注，確定產(chǎn)品的哪一方面對客戶是最重要的。$APPEALS的含義如下：$-產(chǎn)品價(jià)格（Price）；A- 可獲得性（Availability）；P-包裝（Packaging）；P-性能（Performance）；E-易用性（Easy to use）；A-保證程度（Assurances）；L-生命周期成本（Life cycle of cost）；S-社會接受程度（Social acceptance）。
2）投資組合分析IPD強(qiáng)調(diào)對產(chǎn)品開發(fā)進(jìn)行有效的投資組合分析。如何正確評價(jià)、決定企業(yè)是否開發(fā)一個(gè)新產(chǎn)品，以及正確地決定對各個(gè)新產(chǎn)品的資金分配額，就需要測定新產(chǎn)品的投資利潤率。只有明確了投資利潤率的各種靜態(tài)和動態(tài)的決定因素和計(jì)算方法，企業(yè)才能對產(chǎn)品戰(zhàn)略做出正確的判斷和決策，進(jìn)而確定產(chǎn)品開發(fā)的投資。
企業(yè)能否有效地掌握投入資金的對策，取得好的產(chǎn)品資金效果，提高資金運(yùn)營效率，是一個(gè)大的戰(zhàn)略問題，也是企業(yè)業(yè)務(wù)投資組合計(jì)劃的任務(wù)。尤其是經(jīng)營多種產(chǎn)品的生產(chǎn)企業(yè)，要正確地決定資金投入對策，還必須研究產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，研究企業(yè)各種產(chǎn)品的投入、產(chǎn)出、創(chuàng)利與市場占有率、市場成長率的關(guān)系，然后才能決定對眾多產(chǎn)品如何分配資金。這是企業(yè)產(chǎn)品投資組合計(jì)劃必須解決的問題。企業(yè)組成什么樣的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)？總的要求應(yīng)是各具特色，經(jīng)濟(jì)合理。因此，需要考慮服務(wù)方向、競爭對手、市場需求、企業(yè)優(yōu)勢、資源條件、收益目標(biāo)等因素。
投資組合分析要貫穿整個(gè)產(chǎn)品生命周期，在開發(fā)過程設(shè)置檢查點(diǎn)，通過階段性評審來決定項(xiàng)目是繼續(xù)、暫停、終止還是改變方向。通常在各個(gè)階段完成之后，要做一次GO/NO GO決策，以決定下一步是否繼續(xù)，從而可以最大地減少資源浪費(fèi)，避免后續(xù)資源的無謂投入。
3）衡量指標(biāo)投資分析和評審的依據(jù)是事先制訂的衡量指標(biāo)，包括對產(chǎn)品開發(fā)過程、不同層次人員或組織的工作績效進(jìn)行衡量的一系列指標(biāo)。如產(chǎn)品開發(fā)過程的衡量標(biāo)準(zhǔn)有硬指標(biāo)（如財(cái)務(wù)指標(biāo)、產(chǎn)品開發(fā)周期等）和軟指標(biāo)（如產(chǎn)品開發(fā)過程的成熟度）；衡量標(biāo)準(zhǔn)有投資效率、新產(chǎn)品收入比率、被廢棄的項(xiàng)目數(shù)、產(chǎn)品上市時(shí)間、產(chǎn)品盈利時(shí)間、共享基礎(chǔ)模塊的重用情況等。
集成產(chǎn)品開發(fā)管理的框架（二）：流程重整
IPD中的流程重整主要關(guān)注于跨部門的團(tuán)隊(duì)、結(jié)構(gòu)化的流程、項(xiàng)目和管道管理。在結(jié)構(gòu)化流程的每一個(gè)階段及決策點(diǎn)，由不同功能部門人員組成的跨部門團(tuán)隊(duì)協(xié)同工作，完成產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略的決策和產(chǎn)品的設(shè)計(jì)開發(fā)，通過項(xiàng)目管理和管道管理來保證項(xiàng)目順利地得到開發(fā)。
1）跨部門團(tuán)隊(duì)組織結(jié)構(gòu)是流程運(yùn)作的基本保證。在IPD中有兩類跨部門團(tuán)隊(duì)，一個(gè)是集成產(chǎn)品管理團(tuán)隊(duì)（IPmt），屬于高層管理決策層；另一個(gè)是產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì)（PDT），屬于項(xiàng)目執(zhí)行層。
IPMT和PDT都是由跨職能部門的人組成，包含了開發(fā)、市場、生產(chǎn)、采購、財(cái)務(wù)、制造、技術(shù)支援等不同部門的人員，其人員層次和工作重點(diǎn)都有所不同。 IPMT由公司決策層人員組成，其工作是確保公司在市場上有正確的產(chǎn)品定位，保證項(xiàng)目保證資源、控制投資。IPMT同時(shí)管理多個(gè)PDT，并從市場的角度考察他們是否盈利，適時(shí)終止前景不好的項(xiàng)目，保證將公司有限的資源投到高回報(bào)的項(xiàng)目上。
PDT是具體的產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì)，其工作是制定具體產(chǎn)品策略和業(yè)務(wù)計(jì)劃，按照項(xiàng)目計(jì)劃執(zhí)行并保證及時(shí)完成，確保小組將按計(jì)劃及時(shí)地將產(chǎn)品投放到市場。
PDT是一個(gè)虛擬的組織，其成員在產(chǎn)品開發(fā)期間一起工作，由項(xiàng)目經(jīng)理組織，可以是項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)的項(xiàng)目單列式組織結(jié)構(gòu)。
2）結(jié)構(gòu)化流程IPD產(chǎn)品開發(fā)流程被明確地劃分為概念、計(jì)劃、開發(fā)、驗(yàn)證、發(fā)布、生命周期六個(gè)階段，并且在流程中有定義清晰的決策評審點(diǎn)。這些評審點(diǎn)上的評審已不是技術(shù)評審，而是業(yè)務(wù)評審，更關(guān)注產(chǎn)品的市場定位及盈利情況。決策評審點(diǎn)有一致的衡量標(biāo)準(zhǔn)，只有完成了規(guī)定的工作才能夠由一個(gè)決策點(diǎn)進(jìn)入下一個(gè)決策點(diǎn)。下面是典型的產(chǎn)品開發(fā)流程：
在概念階段初期，一旦IPMT認(rèn)為新產(chǎn)品、新服務(wù)和新市場的思想有價(jià)值，他們將組建并任命PDT成員。
PDT了解未來市場、收集信息、制定業(yè)務(wù)計(jì)劃。業(yè)務(wù)計(jì)劃主要包括市場分析、產(chǎn)品概述、競爭分析、生產(chǎn)和供應(yīng)計(jì)劃、市場計(jì)劃、客戶服務(wù)支持計(jì)劃、項(xiàng)目時(shí)間安排和資源計(jì)劃、風(fēng)險(xiǎn)評估和風(fēng)險(xiǎn)管理、財(cái)務(wù)概述等方面信息，所有這些信息都要從業(yè)務(wù)的角度來思考和確定，保證企業(yè)最終能夠盈利。
業(yè)務(wù)計(jì)劃完成之后，進(jìn)行概念決策評審。IPMT審視這些項(xiàng)目并決定哪些項(xiàng)目可以進(jìn)入計(jì)劃階段。
在計(jì)劃階段，PDT綜合考慮組織、資源、時(shí)間、費(fèi)用等因素，形成一個(gè)總體、詳細(xì)、具有較高正確性的業(yè)務(wù)計(jì)劃。
完成詳細(xì)業(yè)務(wù)計(jì)劃以后，PDT提交該計(jì)劃給IPMT評審。如果評審?fù)ㄟ^，項(xiàng)目進(jìn)入開發(fā)階段。PDT負(fù)責(zé)管理從計(jì)劃評審點(diǎn)直到將產(chǎn)品推向市場的整個(gè)開發(fā)過程，PDT小組成員負(fù)責(zé)落實(shí)相關(guān)部門的支持。
在產(chǎn)品開發(fā)全過程中，就每一活動所需要的時(shí)間及費(fèi)用，不同層次人員、部門之間依次做出承諾。
3）項(xiàng)目和管道管理項(xiàng)目管理是使跨部門團(tuán)隊(duì)集合起來更好地行動的關(guān)鍵。首先要有一個(gè)目標(biāo)即項(xiàng)目所要達(dá)到的效果，一旦我們將客戶的需求轉(zhuǎn)換為對產(chǎn)品的需求時(shí)，就可以制定詳細(xì)計(jì)劃。該計(jì)劃中的各部分將具體劃分為每個(gè)職能部門的工作，即這個(gè)計(jì)劃不只是研發(fā)部門的計(jì)劃，也是公司各個(gè)部門共同的計(jì)劃。一個(gè)產(chǎn)品從概念形成到上市期間會涉及到許多不同的緊密相聯(lián)的活動，就好像不同職能部門彼此之間是有關(guān)系的。同樣在一個(gè)項(xiàng)目中他們彼此之間的活動也是有關(guān)聯(lián)的，所有的活動加起來就是整個(gè)的產(chǎn)品開發(fā)。
接下來安排活動的時(shí)間，然后對每個(gè)活動進(jìn)行預(yù)算和資源的調(diào)配，在項(xiàng)目實(shí)施過程中還需要不斷地與計(jì)劃對照，因?yàn)闆]有任何一個(gè)計(jì)劃是完善的，所以可以在細(xì)的層面上對計(jì)劃進(jìn)行一定的調(diào)整，但是PDT做出的承諾不能改變。整個(gè)項(xiàng)目的進(jìn)行過程都需要PDT的參與，因此，PDT在產(chǎn)品開發(fā)全流程中自始至終存在。
管道管理類似于多任務(wù)處理系統(tǒng)中的資源調(diào)度和管理，指根據(jù)公司的業(yè)務(wù)策略對開發(fā)項(xiàng)目及其所需資源進(jìn)行優(yōu)先排序及動態(tài)平衡的過程。
集成產(chǎn)品開發(fā)管理的框架（三）：產(chǎn)品重整
IPD提高開發(fā)效率的手段是產(chǎn)品重整。產(chǎn)品重整主要關(guān)注于異步開發(fā)和共享基礎(chǔ)模塊（CBB）。
1）異步開發(fā)（并行工程）異步開發(fā)模式的基本思想是將產(chǎn)品開發(fā)在縱向分為不同的層次，如技術(shù)層、子系統(tǒng)層、平臺層等。不同層次工作由不同的團(tuán)隊(duì)并行地異步開發(fā)完成，從而減少下層對上層工作的制約，每個(gè)層次都直接面向市場。
通常，在產(chǎn)品開發(fā)過程中，由于上層技術(shù)或系統(tǒng)通常依賴于下層的技術(shù)，因此，開發(fā)層次之間的工作具有相互依賴性，如果一個(gè)層次的工作延遲了，將會造成整個(gè)時(shí)間的延長，這是導(dǎo)致產(chǎn)品開發(fā)延誤的主要原因。通過減弱各開發(fā)層次間的依賴關(guān)系，可以實(shí)現(xiàn)所有層次任務(wù)的異步開發(fā)。
為了實(shí)現(xiàn)異步開發(fā)，建立可重用的共享基礎(chǔ)模塊是非常重要的。
2）共享基礎(chǔ)模塊共享基礎(chǔ)模塊（Common Building Blocks, CBB）指那些可以在不同產(chǎn)品、系統(tǒng)之間共享的零部件、模塊、技術(shù)及其他相關(guān)的設(shè)計(jì)成果。由于部門之間共享已有成果的程度很低，隨著產(chǎn)品種類的不斷增長，零部件、支持系統(tǒng)、供應(yīng)商也在持續(xù)增長，這將導(dǎo)致一系列問題。事實(shí)上，不同產(chǎn)品、系統(tǒng)之間，存在許多可以共享的零部件、模塊和技術(shù)，如果產(chǎn)品在開發(fā)中盡可能多地采用了這些成熟的共享基礎(chǔ)模塊和技術(shù)，無疑這一產(chǎn)品的質(zhì)量、進(jìn)度和成本會得到很好的控制和保證，產(chǎn)品開發(fā)中的技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)也將大為降低。因此，通過產(chǎn)品重整，建立CBB數(shù)據(jù)庫，實(shí)現(xiàn)技術(shù)、模塊、子系統(tǒng)、零部件在不同產(chǎn)品之間的重用和共享，可以縮短產(chǎn)品開發(fā)周期、降低產(chǎn)品成本。 CBB策略的實(shí)施需要組織結(jié)構(gòu)和衡量標(biāo)準(zhǔn)的保證。
不管是異步開發(fā)還是共享基礎(chǔ)模塊的實(shí)現(xiàn)，都需要很高水平的系統(tǒng)劃分和接口標(biāo)準(zhǔn)制訂，需要企業(yè)級的構(gòu)架師進(jìn)行規(guī)劃。
集成產(chǎn)品開發(fā)管理實(shí)施思路
采用分層分級的思想，綱舉目張地呈現(xiàn)產(chǎn)品開發(fā)流程：
1）建立跨部門的產(chǎn)品開發(fā)和管理團(tuán)隊(duì)（PDT/IPMT）及其運(yùn)作機(jī)制
2）集成產(chǎn)品開發(fā)管理建立規(guī)范的產(chǎn)品開發(fā)決策評審和技術(shù)評審流程及操作指導(dǎo)
3）識別出產(chǎn)品開發(fā)過程中的里程碑點(diǎn)和關(guān)鍵控制點(diǎn)
4)集成產(chǎn)品開發(fā)管理明確各階段的交付件及進(jìn)入退出準(zhǔn)則，并建立相應(yīng)的模板和表單
