文化整合模式（文化整合模式）

重要性

陶斯·佩林咨詢公司(Towers Perrin)專門研究了過去10年間180多個(gè)成功的企業(yè)并購案例，得出的結(jié)論是，成功的文化整合是并購得以成功的一大重要因素。

1.根據(jù)KPMG公司(2002)的一份全球性研究報(bào)告，指出了增加成功可能性的6項(xiàng)并購前活動(dòng)，其中解決文化問題是一個(gè)關(guān)鍵性的要素。

2.對(duì)文化整合的關(guān)注已經(jīng)被證明為并購成敗與否的“分水嶺”，如果忽略這一點(diǎn)，那么對(duì)于并購的迫切可能會(huì)是一種代價(jià)高昂的沖動(dòng)。

3.而選擇什么類型的文化整合模式，是企業(yè)并購后進(jìn)行文化整合首先要面對(duì)的問題，因?yàn)椴煌愋偷奈幕夏Ｊ?，意味著不同程度的文化沖突，決定了企業(yè)并購整合后不同的控制范圍和經(jīng)營(yíng)模式，進(jìn)而決定了并購成功的可能性。

背景

Berry(1982，1984)是較早提出企業(yè)并購文化整合模式的學(xué)者，他認(rèn)為購并雙方共有四種文化整合模式，即文化融合(Cultural integration)、文化同化(Cultural assimilation)、文化分離(Cultural separation)、文化消亡(Cultural deculturation)。Cartwright和Cooper(1994)根據(jù)并購的動(dòng)機(jī)、目標(biāo)和權(quán)力的運(yùn)動(dòng)，提出企業(yè)并購三種可能的合作關(guān)系類型。后來，又有許多學(xué)者基于他們不同的研究視角和研究方法，提出了多種企業(yè)并購的文化整合模式類型。

總結(jié)一些有代表性的研究成果不難發(fā)現(xiàn)：一方面，這些不同類型的整合模式是根據(jù)并購雙方文化交疊的標(biāo)準(zhǔn)劃分的。另一方面，眾多學(xué)者提出的整合模式類型在內(nèi)容和形式上并沒有超出以Berry(1980)提出的融合(integration)、吸納(assimilation)、分離(separation)和消亡(deculturation)四種文化整合模式，基本上是在Berry(1980)提出的四種模式基礎(chǔ)上對(duì)其略作適當(dāng)改進(jìn)而形成的。

歷史缺陷

首先，以往對(duì)文化整合模式的研究大都是在Berry(1984)提出的文化適應(yīng)模式基礎(chǔ)上展開的。但Berry(1984)的研究是從文化“被侵犯(Invaded)”一方的角度出發(fā)，來探討被入侵方成員的文化選擇傾向，其前提假設(shè)是群體成員有文化選擇的自由，這適用于一般的社會(huì)群體，而對(duì)于企業(yè)組織則不一定適用，因?yàn)槠髽I(yè)可以解雇員工，而在社會(huì)群體之間，占據(jù)文化支配地位的一方不可以“解雇”其他群體成員。在企業(yè)并購中，即使是弱勢(shì)并購，并購方也擁有與其所有權(quán)相稱的最終控制權(quán)，即最終作出整合決策的是并購方，對(duì)這一前提的忽視，導(dǎo)致了后來的學(xué)者在采取“拿來主義”時(shí)產(chǎn)生了語義上的混淆以及理論與現(xiàn)實(shí)的脫節(jié)。

其次，以往的文化整合模式如分離式、融合式、同化式等忽視了文化整合過程中的階段性和連續(xù)性。例如，對(duì)于分離模式的研究，過于強(qiáng)調(diào)并購雙方在文化上的分離、獨(dú)立。因?yàn)槠髽I(yè)并購的目的在于最大限度地獲得并購后的協(xié)同效應(yīng)，隨著企業(yè)實(shí)踐的發(fā)展，在條件許可的情況下，應(yīng)該在適當(dāng)?shù)臅r(shí)機(jī)采取多種措施促進(jìn)并購雙方文化的漸進(jìn)性融合，而不是僅僅停留在分離狀態(tài)。同樣，同化模式也是在強(qiáng)調(diào)以并購方的企業(yè)文化為標(biāo)準(zhǔn)，如何對(duì)目標(biāo)企業(yè)進(jìn)行改造，而忽視了對(duì)目標(biāo)企業(yè)文化優(yōu)秀成分的吸收。因此，傳統(tǒng)的文化整合模式在實(shí)踐應(yīng)用上顯得過于單一和極端，缺少對(duì)跨國(guó)并購中文化整合的動(dòng)態(tài)性和連續(xù)性的描述，從理論上來說，傳統(tǒng)的文化整合模式已經(jīng)不足以指導(dǎo)企業(yè)并購的文化整合實(shí)踐。

再次，以往對(duì)于文化整合模式的研究只是從文化交疊的視角討論企業(yè)并購中如何處理文化沖突，過于突出這些模式之間的區(qū)別，忽略了對(duì)不同文化整合模式之間內(nèi)在關(guān)系的探索。

種類

當(dāng)并購雙方強(qiáng)弱分明，尤其是目標(biāo)企業(yè)經(jīng)營(yíng)不善瀕臨破產(chǎn)時(shí)，主并企業(yè)的優(yōu)勢(shì)文化容易在更大范圍內(nèi)獲得認(rèn)同，發(fā)揮主導(dǎo)作用。在這種模式下，優(yōu)勢(shì)核心企業(yè)通過適當(dāng)?shù)姆绞胶褪侄危瑥?qiáng)制地將本企業(yè)的精神文化、制度文化等內(nèi)容導(dǎo)向目標(biāo)企業(yè)，使被并購企業(yè)的弱文化受到優(yōu)勢(shì)企業(yè)強(qiáng)文化的沖擊而被取代。

注入式文化整合模式的優(yōu)點(diǎn)，在于整合過程中有一個(gè)強(qiáng)力型的核心文化起主導(dǎo)和推動(dòng)作用，整合速度較快，效果明顯。但此模式由于是一種自上而下的文化整合，且完全以一種文化取代另一種文化?？梢韵胂筮@種整合方式難度最大，因?yàn)橐粋€(gè)企業(yè)完全拋棄它原有的文化轉(zhuǎn)而適應(yīng)一種新的文化將對(duì)被并購企業(yè)的員工思想上形成很大沖擊，會(huì)增加整合失敗的可能性。^[1]

現(xiàn)階段企業(yè)并購更多的是強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合，以擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)規(guī)模，擴(kuò)大市場(chǎng)占有率，提高行業(yè)集中度，獲取超額壟斷利潤(rùn)。并購雙方企業(yè)實(shí)力相當(dāng)，企業(yè)文化雖有差異，但總體上都積極進(jìn)取，富于競(jìng)爭(zhēng)性，有較強(qiáng)凝聚力。此時(shí)，在不改變各自文化標(biāo)準(zhǔn)的前提下，兩種優(yōu)秀文化應(yīng)互相補(bǔ)充、互相滲透、互相融合，成員企業(yè)有目的地吸納對(duì)方企業(yè)的優(yōu)良文化成果或文化經(jīng)驗(yàn)，確認(rèn)各自的文化差異，以尋求新企業(yè)文化生長(zhǎng)的共同點(diǎn)，達(dá)到文化共識(shí)，在此基礎(chǔ)上構(gòu)造新企業(yè)的文化體系。

在這種整合應(yīng)注意以下問題：

(1)轉(zhuǎn)變觀念，接受、尊重對(duì)方文化。兩種文化在融合中容易產(chǎn)生主次之爭(zhēng)，公司員工一般希望對(duì)方改變文化價(jià)值，以適應(yīng)自己，這種思想極易導(dǎo)致員工的對(duì)立，結(jié)果往往是兩敗俱傷，因此雙方應(yīng)該本著相互尊重的態(tài)度，積極交流，促進(jìn)文化傳播和融合;

(2) 文化逐步融合。兩種不同背景下產(chǎn)生的文化融合為一體往往需要一個(gè)較長(zhǎng)期的適應(yīng)和磨合，不急于求成，在一定時(shí)期內(nèi)應(yīng)允許不同文化存在，以減少文化沖突對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理造成的沖擊。

顧名思義，即對(duì)兩種文化不進(jìn)行融合，各自保持相對(duì)獨(dú)立性，雙方除了少量的、必要的文化接觸以外，被并購企業(yè)有其獨(dú)立的經(jīng)營(yíng)自主權(quán)。分隔策略的目的是預(yù)防和避免沖突。

分隔保持了目標(biāo)企業(yè)文化的自立，并減少了雙方成員公開接觸的機(jī)會(huì)，因而有助于緩和雙方的緊張狀態(tài)，避免產(chǎn)生強(qiáng)烈文化沖突。這種策略適用于以下情況：并購雙方分屬不同行業(yè)，行業(yè)差異性較大；主并企業(yè)文化本身屬于多元文化，目標(biāo)企業(yè)文化有很強(qiáng)的吸引力，其成員都極力維護(hù)它，保留它，不愿接受主并企業(yè)的文化，而且這種文化也不會(huì)給并購企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)帶來負(fù)面影響。但只是一種權(quán)宜之計(jì)，往往會(huì)給企業(yè)的長(zhǎng)期繼續(xù)發(fā)展留下隱患。

企業(yè)在重組完成后，要注意逐步消除企業(yè)間的文化分歧，在時(shí)機(jī)成熟的時(shí)候注意及時(shí)的調(diào)整，重塑新的企業(yè)文化。在跨國(guó)并購過程中，由于國(guó)家間文化差異通常較大，因而這種模式應(yīng)用較為普遍。如美國(guó)通用電器公司控股日本五十鈴公司時(shí)，通用公司并沒有向五十鈴公司輸入自己的文化模式，而是采用了文化隔離的方式，這樣就很好地避免了可能的沖突。

這種文化模式是指并購企業(yè)為了己方目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，向被收購企業(yè)施加強(qiáng)大的壓力，竭力壓抑、攻擊、摧毀被收購企業(yè)的文化，使其被迫瓦解、消亡，從而灌輸自己的文化。即造成文化個(gè)性的破壞，又拒絕采用新的文化。在這種情況下，被收購企業(yè)可能不再作為一個(gè)文化和組織實(shí)體而存在。它的實(shí)施往往會(huì)伴隨著大量的混亂、沮喪、憤怒和緊張情緒，會(huì)受到被收購企業(yè)的強(qiáng)烈抵抗。因此，采用此種策略就當(dāng)十分謹(jǐn)慎。

反向同化型文化整合是一種比較特殊的文化整合模式，當(dāng)兼并企業(yè)擁有資金實(shí)力，被兼并企業(yè)擁有文化實(shí)力時(shí)，在資產(chǎn)歸屬上盡管實(shí)現(xiàn)了兼并，但在文化上可能會(huì)被反同化。如純粹的投資公司在投資實(shí)業(yè)以后，必須接受實(shí)業(yè)的運(yùn)作模式和文化特質(zhì)，否則運(yùn)用資本運(yùn)作的模式來管理或經(jīng)營(yíng)實(shí)業(yè)，可定會(huì)出現(xiàn)問題。

又如民營(yíng)的家族式企業(yè)運(yùn)用自己的資金實(shí)力兼并了比較正規(guī)的現(xiàn)代公司，就必須接受非家族式的管理模式和經(jīng)營(yíng)文化，按照現(xiàn)代企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理模式和運(yùn)作思路進(jìn)行經(jīng)營(yíng)管理，如果繼續(xù)沿用家族式管理，最終可能就會(huì)以失敗而告終。所以弱勢(shì)企業(yè)文化的企業(yè)，運(yùn)用資金實(shí)力兼并了強(qiáng)勢(shì)企業(yè)文化的企業(yè)，無論這個(gè)強(qiáng)勢(shì)企業(yè)文化是健康的還是病態(tài)的，都可能被強(qiáng)勢(shì)企業(yè)文化同化。

因此，那種運(yùn)用資金實(shí)力，進(jìn)行兼并的資金實(shí)力型企業(yè)在進(jìn)行兼并時(shí)，一定要考慮到企業(yè)文化的因素，在準(zhǔn)備到了資金的同時(shí)，一定要有文化整合方案，要注重文化的融合性和文化的強(qiáng)大力量。

模式選擇

彼克、瓦特和梅麗認(rèn)為，影響并購企業(yè)選擇文化整合模式的因素主要有企業(yè)并購戰(zhàn)略和企業(yè)原有文化兩方面。

企業(yè)并購戰(zhàn)略指并購的目標(biāo)及該目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)途徑，內(nèi)容包括確定并購目標(biāo)、選擇并購對(duì)象等。并購目標(biāo)和并購方式直接影響文化整合模式的選擇。例如，以追求企業(yè)在財(cái)務(wù)、經(jīng)營(yíng)和管理上的協(xié)同效應(yīng)為目標(biāo)的企業(yè)并購，在文化整合時(shí)顯然與僅僅以財(cái)務(wù)協(xié)同為目標(biāo)的并購不同。在前一種戰(zhàn)略目標(biāo)下，并購方會(huì)更多地干預(yù)被并購企業(yè)，并且對(duì)它進(jìn)行更多的調(diào)整。并購方式對(duì)文化整合模式也有重要影響力。

如果并購方式是橫向并購，并購方往往會(huì)將自己部分或全部的文化注入被并購企業(yè)以尋求經(jīng)營(yíng)協(xié)同效應(yīng)；而如果并購方式是縱向并購和多元化并購，并購方對(duì)被并購方的干涉大為減少。因此，在橫向兼并時(shí)，并購方常常會(huì)選擇注入式或滲透式文化整合模式，而在縱向并購和多元化并購時(shí)，選擇分隔式文化整合模式的可能性較大。

企業(yè)原有文化對(duì)于文化整合模式選擇的影響主要表現(xiàn)在并購方對(duì)多元文化容忍度。根據(jù)企業(yè)對(duì)于文化差異的包容性，企業(yè)文化有單一文化和多元文化兩種類型。單一文化是企業(yè)力求文化的統(tǒng)一性；多元文化的企業(yè)不但容許多元文化存在，還對(duì)此十分贊同，甚至加以鼓勵(lì)與培養(yǎng)。

因此，一個(gè)多元文化的并購企業(yè)視多元文化為企業(yè)的一項(xiàng)財(cái)富，往往允許被并購方保留其自身文化；與之相反，單一文化企業(yè)強(qiáng)調(diào)目標(biāo)、戰(zhàn)略和管理經(jīng)營(yíng)的統(tǒng)一性，不愿意被并購企業(yè)擁有與之不同的文化。